Ви дивитеся alexmoskalyuk

Tired of ads? Upgrade to paid account and never see ads again!
Alex Moskalyuk @ Livejournal [entries|archive|friends|userinfo]
Alex Moskalyuk

tumblr analytics

[ website | alex.moskalyuk.blog ]
[ userinfo | livejournal userinfo ]
[ archive | journal archive ]

Links
[Links:| IT Facts English blog ]

Несколько моментов из жизни музыкальной индустрии [квітень. 15-е, 2015|06:14 pm]
[Tags|]

Объемы глобальных продаж с учетом инфляции:

Распределение доходов между физическими носителями, загрузками (одноразовыми) и подписками (ежемесячными):

Соотношение продаж на физических и цифровых носителях:

image

http://moskalyuk.name/4844 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
Посилання2 коментарі|Прокоментувати

Что несет в себе невероятно высокая оценка стартапа [квітень. 14-е, 2015|08:21 pm]
[Tags|, ]

Не проходит и дня без новости об очередном стартапе, поднявшем раунд при оценке в $1 миллиард и выше. Финансовая пресса обычно концентрирует свое внимание на нулях после долларового знака, инвесторы же, собаку съевшие на рынке стартапов, знают что к чему.

Выбирая между двумя предложениями – одним с нормальными положениями, но низкой оценкой, а другим с завышенной оценкой, но рядом специальных условий, некоторые основатели делают ставку на второй вариант:

Their founder had two term sheets to choose from. One was a “clean” term sheet with no preferences beyond the norm and a barely sub-billion-dollar valuation. The other granted the magical, in the founders’ but not investors’ minds, $1 billion valuation in exchange for a set of onerous preferences. The founder chose the latter.

Какие такие специальные условия может запросить инвестор, готовый платить больше?

  • Агрессивные преференции при ликвидации компании. Большинство крупных раундов для защиты инвесторских интересов содержат преференцию в 1х – если вклад инвестора составляет $5 млн, и компания в будущем продастся либо выпустит свои акции в публичный оборот, то инвестор сперва желает получить $5 млн по своим акциям, а уж затем поделить остаток денег между держателями менее привилегированных и простых акций. Это приводит к ситуации, где в случае продажи компании по цене, ниже чем все поднятые раунды, простые акции основателей и сотрудников приравнены к нулю, а полученные деньги распределяются между инвесторами в порядке их преференций. Инвестор, готовый платить больше, может потребовать уровня преференций и 1,5х, и 2х, и выше.
  • Компенсацию в случае заниженной оценки при выходе. Компания просто соглашается компенсировать инвестора в случае, если его пакет акций потеряет в цене. Та же агрессивная преференция, вид сбоку. Box пообещал своим последним частным инвесторам – Coatue и TPG – возместить разницу между их оценкой и оценкой публичного рынка новыми акциями. При выходе на IPO цена за акцию была установлена на уровне, более низком, чем цена, обещанная инвесторам, и печатный станок простых акций запустился:
    • So if Box priced at $22.22 or above, the Series F shareholders wouldn’t receive any additional shares from their preference for the shares they paid $20 thereby locking in a 10 percent profit plus all upside above $22.22. But Box priced at $14, triggering the preference and ever Series F share converted into 1.587 shares of public common, versus the one-to-one conversion they would have achieved at a $22.22 price, and further diluted the shareholder base.
  • Дивиденды, которые подлежат оплате при выходе. На третьей странице пакета документов раунда Houzz (оценка тоже зашла за $2,3 млрд) присутствует следующее положение:
    image
    Инвестору полагаются ежегодные дивиденды в установленном раундом размерах. Понятно, что доить технологический стартап на только что поднятые деньги никто не собирается, да и венчурные инвесторы редко интересуются акциями, готовыми платить стабильный, пускай и маленький, дивиденд. Подобные дивиденды чаще всего конвертируются в акции аналогичного класса в момент покупки компании либо выхода на биржу, что снова-таки означает довыпуск акций и снижение доли участия в компании всех, кроме инвестора, которому эти акции передаются.

Желание заработать своей компании более высокую оценку можно понять. Вступление в клуб автоматом повышает коэффициент цитирования в прессе, привлекает как потенциальных сотрудников, так и клиентов, а также будущих инвесторов. Для стартапов в enterprise-сфере это возможность доказать своим потенциальным клиентам, что у компании есть фундамент, и она не закроется сразу же после продажи контракта на обслуживание.

Поскольку некоторые молодые компании, оцененные частными инвесторами в миллиард и выше, уже успели стать достоянием общественности через первичную эмиссию акций на биржах, Pando предлагает посмотреть на общие тенденции:

In the first three months of 2015, Box is the only unicorn to IPO. And after coming out like gangbusters, the company has not sustained its initial breakout performance on the public market. As of midday, Box’s stock price has dropped nearly 30 percent from a high of $24.73.

Some of the other big names to IPO at the end of last year, including many former unicorns, are trending down since the start of the year, according to data from Seeking Alpha: Alibaba is down 18.6 percent, Hortonworks is down 8.4 percent, New Relic is down 11 percent, and Lending Club is down 27.6 percent since the start of 2015.

Oddly, the less-hyped Boston IPOs from the second half of last year are all doing comparatively well on the public market: HubSpot is up 15.8 percent in 2015, while the stock prices of CyberArk (+49.4% YTD) and pre-IPO unicorn Wayfair (+64.3% YTD) are two of the better performing tech stocks of last year’s IPO class.

http://www.moskalyuk.name/4839 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
Посилання1 коментар|Прокоментувати

Некоторые теоремы, которые повторяются как аксиомы [квітень. 8-е, 2015|08:18 pm]
[Tags|, ]

  • Купить новую машину лучше, чем взять в долгосрочную аренду. Аксиомой не является, так как ценообразование и там, и там, напрямую зависит от спроса и предложения. С поднятием экономики дорожает и то, и другое, так как преисполненные оптимизма покупатели стараются тут же проапгрейдиться. На другой фазе экономического цикла редко кто бросится покупать новехонький автомобиль, и дилер, у которого инвентарь простаивает теперь дольше обычного, вынужден думать об альтернативных способах сбыта, включая долгосрочную аренду, чтобы делать хоть какие-то деньги. Журнал Consumer Reports заказал исследование о статистике распространения новых автомобилей и пришел к следующему выводу – с повышением класса вероятность аренды (а не покупки) автомобиля растет.

    Тот же журнал (но в другой статье) пришел к выводу, что для электромобилей долгосрочная аренда является более экономически целесообразна, так как по истечению срока годности аккумуляторов некогда рабочая лощадка повторяет судьбу кареты Золушки. Некоторые легковесные электро-модели сегодня уже достигли нового ценового дна – $100 в месяц с контрактом на 3 года (без учета цены электричества).
  • Купить собственный дом выгоднее, чем снимать, так как по истечению ипотеки за плечами получаешь актив, а по истечению энного количества лет жизни на съемной квартире никакого актива не будет. Формула работала еще лет 40 назад, когда понятие “работа” ассоциировалось со стабильной карьерой в одном и том же городе, скорей всего на одном и том же предприятии. Для многих профессиональных кругов (профессура крупных университетов, деловые адвокаты в городах с большим присутствием корпораций, докторов в местности, которую предпочитают пенсионеры) эта теорема доказывается и по сегодняшний день, молодым же профессионалам сегодня приходится привыкать к постоянно меняющимся условиям – смене компаний, смене географии, смене специализации. И тридцатилетняя ипотека на этом фоне выглядит более пассивом, чем разумным финансовым инструментом. До 2008 г. рынок жил теоремой о постоянном росте цен на жилье, в итоге даже при необходимости продать недвижимость два-три года спустя после покупки остаться в небольшой прибыли, либо просто на нуле было вполне реалистично. Сегодня банки, памятуя об уроках прошлых лет, не всегда готовы наобум делиться деньгами за свои 80% недвижимости.
    “If the buy versus rent decision were about simple math, we’d likely have millions more homebuyers in the market, because the equation is tilted heavily in favor of buying,” said Stan Humphries, chief economist at Zillow. “But no matter what the numbers say, buying a home is a huge commitment. Every day, Americans make decisions to buy or rent based on any number of personal dynamics, including preference, flexibility needs, family factors and, yes, financial considerations.”
  • Инвестиционные фонды, пассивно следящие за индексами, предпочтительнее фондов, которые активно пытаются превзойти среднерыночные показатели. Утверждение верно в долгосрочной перспективе и было озвучено основателем семьи инвестиционных фондов Vanguard Джеком Боглом, пользующимся культовым статусом в финансовых кругах. Но оно верно пока индексным портфелем пользуется небольшая часть рынка, позволяя другим участникам – хедж-фондам и “активным” менеджерам – заниматься такими процессами как изнурительное изучение финансовых документов компаний с целью как выведения мошенников на чистую воду, так и покупки крупных пакетов еще до того, как конкуренты “просекли” о внезапном росте инвестиционной привлекательности компаний. Когда же индексным портфелем пользуется весьма обширная часть населения (“Index funds accounted for 35% of total assets in all stock mutual funds and exchange-traded funds at the end of 2014, up from 25% in 2010, according to Empirical Research Partners, a firm in New York”), то оставшиеся в живых активные менеджеры имеют более высокие шансы хотя бы потому, что нередко хеджируют свои активы на случай падения рынка или некоторых его секторов (откуда и их низкий процент роста в период, когда рынок в целом ставит все новые рекорды):
    One surprising thing they agree on: At this point, individual investors who pick their own stocks may stand at least as good a chance of outperforming the market as many professional investors do.
http://moskalyuk.name/4834 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
Посилання12 коментарів|Прокоментувати

Автомобили на автономном управлении: революция отменяется [квітень. 5-е, 2015|07:54 pm]
[Tags|]

NYT ведет прямой репортаж с нью-йоркского авто-шоу, где выяснилось, что революция в автомобильном мире превратится в эволюцию. Вместо гугловского подхода, где выкатывается вся машина, поддерживающая автономку на 100%, производители будут экспериментировать с каждым элементом функционала по отдельности:

  • Tesla к лету обещает добавить автономный функционал для поездок на скоростных автотрассах – надо полагать, что речь идет об авто-коррекции при случайном выезде из своей полосы и авто-тормоз при быстром приближении преграды спереди.
  • Volvo весной снабдит свой XC90 режимом “стою в пробке”, где на скорости ниже 56 км/ч управление рулем и акселерацией автомобиль возьмет на себя.
  • То же самое на примерно тех же скоростях собирается делать и Audi для модели Q7. Водителю раз в 10 секунд все-таки надо будет коснуться руля, чтобы доказать, что не заснул.
  • Cadillac к 2017 г. обещает снабдить свой CT6 системой с более высоким уровнем автономии – при достижении определенного уровня скорости автомобиль перейдет на автоматический контроль скорости и следования разметке, не требуя нажатия педалей или контакта с рулем до появления преград на дороге.
  • Chevrolet для своей Malibu просто внедрил систему авто-тормоза, которая высчитывает оптимальную скорость по дистанции до ближайшей преграды спереди и позволяет, цитируя топ-менеджмент компании, “проехать сотни километров, ни разу не дотронувшись до педали тормоза”.
http://moskalyuk.name/4831 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
Посилання8 коментарів|Прокоментувати

Стартапы-маршрутки [квітень. 2-е, 2015|11:37 pm]
[Tags|]

На фоне рекордного раунда (и оценки) Uber и аналогичного шага со стороны его злейшего конкурента Lyft, транспортный бизнес становится весьма и весьма интересным. Поскольку поднять миллиардов этак несколько для прямой конкуренции лоб в лоб новому проекту будет трудновато, многие стартапы пытаются обозначить уникальную нишу, на которой можно заработать. Момент для этого весьма благоприятный – потребители по всему миру более-менее обзавелись смартфонами, с помощью которых привыкли вызывать такси от крупных игроков, и которым доверяют оплату услуг. Водители, понимающие принципы работы Uber и Lyft, знают, на что они подписываются, чего ожидать и как формируется их заработок. Более-менее опробованы бизнес-модели – стартап-диспетчер берет энный процент от стоимости услуги, и выход на прибыль поддается моделированию в Экселе. Рост бизнеса покупается за счет выхода на новые рынки, и при финансировании этого роста инвестору можно показать графики рынка старого и подробный SWOT-анализ. Новое поколение уже не так озабочено автомобилями (и их покупкой), как их родители, из-за чего, например, в США, продажи машин и процент автовладельцев среди общего населения падают уже четвертый год подряд.

Какие же ниши преследуют новые проекты?

  • Via – поездки (пока только) по среднему Манхэттену за $5 внутри внедорожника, который по ходу будет подбирать других людей, путешествующих примерно в том же направлении. Концепция похожа на Uber Pool и Lyft Line, стартап соревнуется за счет цены, проверенных водителей и (теоретически) более вместимых авто. Стартап поднял $27 млн на расширение в других точках.
  • Wingz – сугубо поездки в аэропорт или оттуда. Стартап дружит с транспортными службами и готов следовать их правилам, в итоге довольно быстро договаривается с точками, откуда власти пытаются периодически выпихнуть водителей Uber и Lyft. Никакого realtime – поездки должны быть заказаны минимум за два часа от предполагаемого выезда, заказчики имеют возможность указать количество пассажиров и багажа. Пока оперирует только в калифорнийской местности.
  • Blacklane – немецкий оператор, пытающийся оперировать глобально. Построен, судя по личному опыту, на почтовой рассылке и связям, установленным с местными перевозчиками. Как и Wingz, не поддерживает realtime, заказ желательно внести в систему за несколько дней (из-за чего удобен для аэропортов). От Wingz отличается более высоким классом машин, но и ценами. Если кому интересно, то код 0QH7WRPN даст скидку в $10 в эквиваленте местной валюты.
  • Chariot – во многом представляет из себя аналог маршруток, с теми же микро-автобусами и автобусами среднего размера, пытающийся ухватить вкусные маршруты. Наличие у пользователей смартфона позволяет показывать им такие вещи, как время ожидания следующей маршрутки, а также краудсорсить идеи новых популярных маршрутов, что удобно для всяких спортивных соревнований, марафонов, концертов и пр. Месячный проездной по (пока что единственному) маршруту в Сан-Франциско стоит $93. Получил базовое финансирование от YCombinator.
  • Leap – по сути, прямой конкурент Chariot. Устанавливает собственные маршруты, запускает собственный автобус с кожаными просторными сидениями и свежим кофе (не бесплатным). $6 за поездку, если же покупать набор билетов заранее, то поездка обойдется в $5. Для сравнения – этот же маршрут в автобусах городской системы Сан-Франциско обойдется в $2,25. Использует смартфоны для всего, включая посадку на автобус и покупку вышеупомянутого кофе. Стартап поднял $2,5 млн от ряда инвесторов.

Рынок маршруток не покажется особо привлекательным всем, кто вырос на пост-советском пространстве, где частный сектор весьма быстро облюбовал популярные маршруты. Американские города, с их более активными мэриями и исторически сложившейся таксистской мафией (Нью-Йорк и Лас-Вегас, в частности) чаще всего преследуют “бомбил”, предпочитая более цивилизованную дорогу выдачи лицензий, наличия необходимой страховки и пр., но (в том числе под агрессивным давлением Uber) готовы работать с проектами, которые снижают нагрузку на транспортную инфраструктуру города, тем более, что муниципальные транспортные агентства чаще всего погрязли в глубокой бюрократии и вещи типа запуска новых маршрутов могут обсуждаться годами.

Осталось только сделать приложение, которое по прибытии пользователя в новый город автоматом бы рекомендовало набор транспортных приложений для конкретной местности.

http://moskalyuk.name/4829 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
Посилання8 коментарів|Прокоментувати

Вертикальная торговля – бизнес более мелкий, чем крупный [січень. 28-е, 2015|08:49 am]
[Tags|]

На фоне некоторых отставок и сокращений в мире вертикальных торговцев инвестор Борис Вертз обращает внимание на то, что никто из представителей рынка так и не перешел заветной (впрочем, им же придуманной) черты в $100 млн ежегодной выручки. Нет таких объемов выручки – нет скидок от поставщиков и производителей компонентов, нет привилегий от служб доставок, и, как итог, нет оборотного капитала для роста бизнеса.

Теоретические предпосылки о том, что находить онлайн-покупателя будет дешево тоже не оправдались – затраты на привлечение клиента (CAC – customer acquisition cost) через сегодняшние каналы для многих являются настолько высокими, что и Bonobos, и Warby Parker экспериментируют с оффлайн-магазинами и точками в торговых центрах. Что первоначально позиционировалось как “ахиллесова пята” оффлайн-торговцев, на балансе которых были договора об аренде, зарплаты продавцам и пр. Тезис не отменяется – изменилась ситуация на рынке, где крупные оффлайн-торговцы бурными темпами продолжают закрывать магазины, что, по-видимому, высвобождает торговые площади для более мелких проектов по ценам, которые теперь могут оказаться привлекательными.

Крупные торговцы с закрытием своих точек обычно сетуют на онлайн-торговцев и обещают уделить больше внимания интернет-торговле, но ситуация такова, что если инфраструктура не была выстроена под онлайн-торговлю изначально, то попытка дать толчок Web-магазину не работает – для крупных оффлайн-торговцев выручка и доходы от онлайн-бизнеса весьма незначительны, а то и вовсе в убыток:

Kohl’s Corp. says its profitability online is less than half what it reaps in its store. Wal-Mart Stores Inc. says it expects to lose money online at least through early 2016 as it invests to build its technology, infrastructure and fulfillment networks. Target Corp. says its margins will shrink as its online sales grow. Best Buy Co. said faster growth on its website will weigh on its profitability at the end of the year. And Primark, the European discount retailer that plans to open eight U.S. stores, has shunned online retailing altogether because it deems it unprofitable.

http://moskalyuk.name/4824 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
ПосиланняПрокоментувати

Почему не (очень) быстро растущие стартапы неинтересны [січень. 13-е, 2015|01:13 am]
[Tags|, , ]

Периодически на форумах, посвященных программированию, и ресурсах, посвященных стартапам (а в последнее время это могут быть одни и те же урлы), возникает дискуссия на тему быстрого роста. Катализатором дискуссии (либо одной из первых ссылок) обычно становится эссе Пола Грэма, в котором тот ставит знак равенства между “стартапом” и “бурным ростом”. Критики чаще всего недовольны узким, как они считают, фокусом венчурной индустрии в плане поиска следующего гугла-фейсбука-убера, который позволит капиталу вырасти, в десятки, а то и сотни, раз, так как подобный подход ущемляет права (если таковые имеются на венчурный капитал) медленно-растущих компаний, которые зарабатывают деньги консалтингом, либо же просто нашли свою небольшую нишу, с которой стригут прибыль.

Мой аргумент всегда состоял в том, что винить венчурный капитал в дискриминации особо не стоит – это просто одна из многих категорий активов. Инвесторы, которые доверяют свои деньги венчурным капиталистам, чаще всего это делают в рамках диверсифицированного портфеля, в котором также присутствуют такие инструменты как акции, облигации, ценные металлы, полезные ископаемые, недвижимость и другие проекты. Если, скажем, предлагать инвестору технологическую компанию, которая способна возвращать ежегодно энное количество капитала в виде дивидендов, то подобный (по поведению) актив в их портфеле уже есть, и это недвижимость. Стартап, финансовая модель которого предусматривает возврат 8-15% в год после нескольких лет, потраченных на запуск, сравним с квартирным комплексом либо гостиницей, которую вначале нужно построить, ввести в оборот, а затем уже доить в плане прибыли. Но матрица выглядит следующим образом:

  Стартап Недвижимость
Риск провала идеи высокий низкий
Циклический риск (что будет, если грянет кризис?) закроется, либо потребует дальнейших инъекций капитала перетерпит, хотя на время придется забыть о дивидендах
Риск человеческого фактора (что будет, если уйдут ключевые люди в команде?) мало предсказуемо, производительность зависит от команды относительно предсказуемо, строить и оперировать объекты недвижимости могут многие подрядчики

Продавать финансовые инструменты, которые дают ту же отдачу, что и конкурентные, при более высокой степени риска, весьма трудно. Если же моделировать более высокую отдачу, то стартап с таким уровнем дивидендов уже можно классифицировать как бурно растущий, что снова-таки поддерживает тезис Пола Грэма.

Эту мысль задокументировали в McKinsey в статье под названием “Бурный рост или медленная смерть”. Выводы следующие:

  • Стартапы, которые делают упор на рост, а не монетизацию, в итоге получают и рост, и монетизацию.
    • High-growth companies offer a return to shareholders five times greater than medium-growth companies. Second, growth predicts long-term success. “Supergrowers”—companies whose growth was greater than 60 percent when they reached $100 million in revenues—were eight times more likely to reach $1 billion in revenues than those growing less than 20 percent. Additionally, growth matters more than margin or cost structure. Increases in revenue growth rates drive twice as much market-capitalization gain as margin improvements for companies with less than $4 billion in revenues.
  • Если приоритетом компании является рост, то вероятность ее успеха очень низкая, спасает то, что если у конкурентов в приоритеты заложено что-то другое, то вероятность их успеха еще ниже.
    • Companies have only a small probability of making it big. Just 28 percent of the software and Internet-services companies in our database reached $100 million in revenue, and 3 percent reached $1 billion. Of the approximately 3,000 companies we analyzed, only 17 achieved $4 billion in revenue as independent companies.
  • Даже если софтверная компания показывает темпы роста в 60% в год (и является предметом зависти коллег из других отраслей), то вероятность ее успеха составляет всего 50%.
    • If a health-care company grew at 20 percent annually, its managers and investors would be happy. If a software company grows at that rate, it has a 92 percent chance of ceasing to exist within a few years. Even if a software company is growing at 60 percent annually, its chances of becoming a multibillion-dollar giant are no better than a coin flip.
  • Компании с темпом роста ниже 20% в год потеряли деньги инвесторов.
    • The stallers, with growth rates below 20 percent, actually produced negative returns to shareholders, between –10 and –18 percent depending on company size.
http://moskalyuk.name/4821 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
ПосиланняПрокоментувати

Сенсация, шок: технологический стартап, запустивший новую категорию и привлекающий разработчиков, не [грудень. 21-е, 2014|11:14 pm]
[Tags|, , ]

Стартап одним из первых вышел на новый рынок, сделал продукт, породивший новую категорию продуктов, сегодня его продает и доминирует в своей нише, генерируя. Продукт многими другими стартапами рассматривается как платформа, на которой можно строить свои проекты. Казалось бы, типичная долиновская история. Ан нет – SZ DJI Technologies со своими беспилотными квадрокоптерами провернул все из Китая.

Как и многие другие стартапы, DJI получил начало в университетском общежитии, только на этот раз дело происходило в Гонг Конге, где Фрэнк Уанг начал собирать из готовых деталей простые летательные аппараты (здесь можно провести параллели с Майклом Деллом и одноименной компанией). В прошлом году выручка производителя превысила девятизначные суммы:

From 90 employees and $4.2 million in revenue in 2011, it grew to 1,240 employees and more than $130 million in revenue last year. It now has 2,800 employees, three factories, and this year expects to post sales three to five times greater than 2013.

Китай уже давно перестал себя позиционировать в качестве дешевого производителя для иностранных заказов, и многие локальные игроки (тот же Xiaomi) занимаются собственным R&D, разработкой, дизайном, продажами, рыночным позиционированием и пр. DJI теперь является первой компанией, которая не просто составила достойную конкуренцию существующим игрокам на зрелом рынке, а запустила новую рыночную категорию.

http://moskalyuk.name/4819 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
Посилання2 коментарі|Прокоментувати

Микро-гостиницы [грудень. 20-е, 2014|07:07 pm]
[Tags|]

Микро-гостиницы – новый термин, которым именуют то, что в некоторых хостелах значилось как “отдельная комната”. WSJ утверждает, что в плане бизнеса это весьма интересная ниша, по крайней мере в Нью-Йорке, где подобные проекты забронированы 90% времени. CitizenM работает в Амстердаме, Глазго, Лондоне, Нью-Йорке, Париже и Роттердаме в основном около аэропортов. Pod пока работает только в двух точках на Манхэттене, Йотель в трех европейских аэропортах и в Нью-Йорке. Визитной карточкой всех сетей являются минимально оснащенные комнаты, которые обычно содержат здоровенную кровать, телевизор, душевую кабинку и Wi-Fi.

citizenM Paris rooms

Упор делается на то, что комната – сугубо для того, чтобы там сбросить вещи и отдохнуть, для всего остального – еды, фитнесса, развлечений и пр., есть гостиничное лобби и окрестности. Козырная карта – цены ниже среднего, в Нью-Йорке это означает ночь за $200 вместо средней по Манхэттену $250.

http://moskalyuk.name/4815 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
Посилання2 коментарі|Прокоментувати

Dr Dobbs и конец тематических медиа [грудень. 20-е, 2014|04:52 pm]
[Tags|]

Прощальное письмо главного редактора журнала Dr Dobb’s, одного из старейших и самых авторитетных изданий для программистов, содержит некоторые интересные детали. Проект, генерирующий 10,3 млн показов страниц в год на фоне постоянного роста этих самых показов страниц, перестал быть прибыльным. И это при наличии относительно небольшого штата сотрудников, так как материалы в журнале для программистов публикуют в основном авторы-фрилансеры. На фоне роста показов страниц рекламная отдача от этих показов перестала давать нужную выручку:

This is because in the last 18 months, there has been a marked shift in how vendors value website advertising. They’ve come to realize that website ads tend to be less effective than they once were. Given that I’ve never bought a single item by clicking on an ad on a website, this conclusion seems correct in the small. So vendors have redeployed their advertising dollars into more fruitful options.

Большой сдвиг, произошедший в мире рекламных технологий за последние 18 месяцев – это переход крупных рекламодателей на технологию ретаргетинга. Не секрет, что самый надежный способ заработать в интернете – это кое-чего продать, в итоге на онлайн-торговцев приходится львиная доля всех рекламных затрат. И эти самые онлайн-торговцы сравнивают несколько каналов продвижения своей рекламы и видят, что в некоторых случаях ретаргетинг бьет обычную рекламу процентов на 400%. В итоге этот канал получает все больше долларов, а теряют их такие каналы онлайн-рекламы как баннеры общего назначения и баннеры с таргетингом на аудиторию. Поисковая реклама на этом фоне пока не особо пострадала, так как чтобы показать пользователю рекламный блок на основе ретаргетинга, его вначале нужно завлечь на сайт-рекламодатель, дабы узнать, что именно его интересует – горящая путевка в Таиланд или калоши.

Это создает весьма неблагоприятный климат для тематических медиа. Лет пять назад бизнес-план подобных проектов предполагал запуск сайта, посвященного, скажем, горнолыжному спорту, на котором будут тусоваться поклонники данного вида спорта, после чего туда неизбежно придет рекламодатель, с которого в рекламные часы пик можно будет зарабатывать неплохую денежку за доступ к аудитории. А куда он денется, если ему нужен именно этот целевой рынок?

Теперь ситуация на рынке такая, что какой угодно сайт может внезапно обрадовать горнолыжника-любителя рекламным блоком, посвященным его любимой марке лыж. Это может быть журнал для программистов, сайт погоды, сайт по продаже автозапчастей либо местный новостной ресурс – главное, чтобы пользователь в какой-то момент посетил сайт-рекламодатель, заинтересовавшись неким продуктом, и чтобы контент-проекты участвовали в рекламной сети, предлагающей ретаргетинг. Выплата за рекламный блок становится лотереей – возможно, показ, который приведет к конверсии читателя и покупке лыж, случится на сайте музыкальных новостей. А может, и внутри онлайн-игры. Еще вариант – пользователь ответит на чье-то письмо, и увидит этот блок внутри своего почтового клиента. А может произойти невероятное, и на рекламный блок с лыжами пользователь кликнет на проекте, посвященном горнолыжному спорту. Но не факт.

В лотерее наибольшие шансы выиграть имеют те, кто закупил наибольшее количество билетиков, и здесь преимущество не на стороне тематических медиа-проектов. В сугубо количественном сравнении социальные сети (а также почта и новости) генерируют такое количество показов, что все остальные категории вместе взятые впору вынести в “Разное” – они просто докупают десяток-другой билетиков в онлайн-лотерею после того, как первые несколько триллионов уже раскуплены крупными игроками. И похоже, что Dr. Dobbs – это первая ласточка в плане проблем самоокупаемости для тематических проектов.

http://moskalyuk.name/4813 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
Посилання21 коментар|Прокоментувати

OpenDoor использует ПО для покупки жилой недвижимости [грудень. 8-е, 2014|07:04 pm]
[Tags|]

Проект OpenDoor, родившийся в стенах Khosla Capital, запустился. Основатель компании – Кит Рабой (экс-PayPal, экс-LinkedIn, экс-Slide, экс-Square, ну и экс- собственно Khosla Ventures), который, кстати, прочитал доклад в стэнфордском классе от YCombinator на тему управления компанией. Идея зарабатывания денег на недвижимости, которую продавец просто не умеет (или не может) хорошо продавать, находится на поверхности и в основном муссируется различными типами сомнительной внешности, покупающими рекламное время на непрофильных телеканалах заполночь.

Если интересны собственно схемы, то ознакомиться с ними можно, например, с помощью этой бесплатной книги, написанной типом сомнительной внешности. Но вкратце идея такова – на рынке есть куча продавцов, которые не имеют финансовой, физической, либо эмоциональной возможности представить свое обиталище в должной красе. В итоге они готовы отдать свой дом не то чтобы за бесценок, но за солидную скидку, так как редко имеют представление о реальной цене причесанной недвижимости в том же районе. Покупатель либо находит деньги, покупает дом и совершает там стандартных набор нужных действий в плане подчистить-подбелить-подкрасить-подремонтировать (что требует финансовых инъекций), либо же уговаривает продавца согласиться на длиннющий контракт в 60-90 дней, в течение которых продавец имеет доступ к жилищу (для уборки, фотографий, и т.д.) За этот период продавец пытается сбыть недвижимость уже своему покупателю, найденному через журналы, газеты, риэлтерские сайты либо Крегслист (роль посредника здесь заключается как в приведении дома в минимально годное состояние, так и в маркетинге и рекламе). Если реальный покупатель на такое объявление клюнет, то он по сути перекупает дом уже у посредника, который закрывает свой первоначальный контракт, заодно оставшись в прибыли. Если покупатель так и найдется, контракт составлен таким образом, что посредник может выйти из него с минимальными для себя потерями (затраты на уборку и маркетинг) без обязательства закрыть сделку.

OpenDoor ставит на поток первый из вышеперечисленных вариантов и покупает недвижимость напрямую, пока что только в Финиксе (штат Аризона). Следующие в очереди – Портленд (Орегон) и Даллас (Техас). Компания использует целый набор онлайн-инструментов и API для оценки недвижимости (Zillow для общей информации об объекте, Google Maps для уличных фотографий и т.д.), после чего выдает ценник немного ниже рыночного. При согласии продавца OpenDoor присылает типичную для таких транзакций свору инспекторов, которые проведут скрупулезный анализ крыши, труб, кондиционеров и пр., после чего сделка может быть закрытая в период до 60 дней на усмотрение продавца.

http://moskalyuk.name/4811 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
ПосиланняПрокоментувати

Экономический аргумент против Uber [листопад. 30-е, 2014|09:31 pm]
[Tags|, , ]

Еще год назад, оценивая Uber (компанию, а не сервис), я был неизменно позитивен. Посредник, покупатели которого экономят, а продавцы которого зарабатывают больше денег, должен сделать что-то очень глупое, чтобы не заработать кучу денег. Пример хорошего посредника – eBay, который на ранней стадии рос непомерными темпами из-за сетевого эффекта – продавцы шли туда, где покупатели, а покупателям не шли на площадку, где больше продавцов. В этом плане Uber как сервис следует той же модели, и каждый попробовавший его хоть раз в следующий раз вряд ли будет искать телефон такси.

Последние раунды компании Uber, впрочем, заставляют задуматься о перспективе рынка в целом. Понятно, что там есть какие-то деньги, и понятно, что вызывать такси с помощью мобильного приложения удобней, чем куда-то звонить, диктовать свой адрес и получить разнарядку ждать “примерно час-полтора”. Непонятно, является ли подобная идея и подход многомиллиардными, тем более в долгосрочной перспективе.

За последние пару лет (в которые входит мое обильное использование Uber в Лос-Анджелесе, Кремниевой долине, Париже и Чикаго) лично я подметил следующее:

  • в плане премиум-сервиса (Uber Black) Uber проигрывает по цене дешевым аггрегаторам типа Blacklane (кстати, код 0QH7WRPN, кто надумает) либо Limos.com. Понятно, что здесь Uber берет премиальные за срочность и доступность сервиса, но большинство вариантов, где нужна “черная машина”, а не стандартное авто, обычно включало поездку из аэропорта (многие американские операторы аэропортов, опасаясь заторов, перегруженности парковок и просто местной таксистской мафии, быстро урезали возможность уехать оттуда на более дешевых седанах UberX, лицензировав право вывоза) и здесь срочность не играет большой роли (тем более что заказанный через сайт профессиональный водитель получает всю информацию о рейсе и в итоге на месте может оказаться гораздо быстрее Uber Black, которому чаще всего надо выбраться с парковки)
  • отчасти из-за особенности продукта Uber проигрывает сайтам-аггрегаторам и в плане покрытия – скажем на Blacklane можно заказать машину из Борисполя, чего не сделаешь через Uber. Просто потому, что business development немецкой Blacklane скорей всего заключался в выходе на перевозчика из Киева, который указал примерные цены и пообещал периодически откликаться на запросы о сервисе
  • в плане дешевого сервиса (UberX) почти все водители, с которыми мне приходилось ехать, “лишь недавно” начали работать на UberX. Учитывая относительную долгосрочность пребывания на рынке (в следующем марте Uber отметит пять лет), резонно задаться вопросом – а где все ветераны сервиса? Slate задался этим вопросом с более конкретной миссией – если, по словам Uber, заработок в $90,766 в год – это медиана в Нью-Йорке, то где же все водители, зарабатывающие по итогам года шестизначные цифры? Скрупулезный анализ расценок наводит на мысли, что для подобного заработка нужно работать гораздо больше, чем ожидаемые 50 часов в неделю и быть счастливчиком в плане постоянного поступления заказов. И это валовая выручка перед расходами на бензин, мойку, ремонт и регулярное обслуживание машины. Проанализировать подобные затраты и узнать свою реальную прибыль можно только после нескольких месяцев на службе, и моя гипотеза состоит в том, что для большинства водителей участие в UberX не особо выгодно – они пробуют себя пару-другую месяцев, приходят к неутешительным выводам, что почасовой заработок сравним с макдональдсом, и просто не запускают водительское приложение. На их место приходят новые водители, которым показали рекламный блок о потенциальном заработке в $25-40 в час, и историю о медианном заработке в $90,766 среди нью-йоркских водителей.

Подробный экономический анализ, который в некоторой степени подтверждает мои случайные наблюдения, опубликован здесь. Автор разбирает утверждения Uber и задается вопросом о долгосрочной перспективе компании. Тезисы следующие:

  • В качестве примеров своего бурного роста Uber использует Нью-Йорк, Вашингтон, Лос-Анджелес и Сан-Франциско – города с уровнем дохода выше среднего, где народ, обедающий в ресторанах не будет нудно сравнивать цены, а просто вызовет Uber Black, просто потому, что свое время дороже. Uber просит инвесторов представить, что подобный сценарий будет скопирован с предсказуемой точностью в других точках, включая провинциальные городишки типа Спокена или Тихуаны. Даже если убедить народ с доходом пониже оставить машину дома, то только за счет ценового аспекта дешевого UberX (где и маржа Uber, и заинтересованность водителя слегка ниже).
  • В долгосрочной перспективе если кто и имеет преимущество в плане масштабирования бизнеса, то это владельцы автопарков. Uber утверждает, что армия водителей-добровольцев с ПО-диспетчером оперирует гораздо эффективнее владельца таксопарка, что соответствует действительности, но диспетчерский функционал составляет незначительную часть затрат автопарка. Армия водителей-добровольцев не имеет преимуществ в плане закупки бензина, мойки, авторемонта, покрышек и покупки страховки. Почему же они все это делают? Потому что вычислить уровень прибыльности можно только после отрезка времени в несколько месяцев. Потребителям нравится приложение Uber, но по мере роста компании конкуренты подтянутся (уже есть стартапы, работающие напрямую с таксопарками, типа Hailo, GrabTaxi или Flywheel) и это конкурентное преимущество перестанет быть таким громадным.
  • Для бешеного роста нужно не просто оторвать какую-то долю рынка, нужно за счет технологической составляющей обанкротить всех остальных. Амазон стал не просто еще одним торговцем книгами, он отправил в небытие практически все книжные магазины. Есть ли у Uber такое неоспоримое технологическое преимущество?
    If you believe Uber can achieve Amazon/Ebay rates of growth, you have to believe this whole business model works, the software/middleman component can’t grow unless its drivers can drive traditional companies out of the market. And you not only have to believe that it works in some markets for some categories of consumers, you have to believe it is so overwhelmingly superior to the longstanding model (where car service companies buy their vehicles, hire drivers as employees and deal directly with consumers) that those existing companies will soon be as obsolete as bookstores, or shrink to a marginal role, like cinemas. But traditional business logic suggests that the economics of the existing companies should have huge advantages over the Uber/contractor model.
  • Найм водителей в UberX (да и в Uber Black) самим Uber рассматривается как генерация лидов – заработайте лишние деньги в свободное время. И это действительно неплохая ниша с понятной маржой. Но лидера на нем не выстроишь. eBay вырвался в лидеры, когда продавцы начали делать магазины, заточенные сугубо под eBay. AirBnB получил бурное развитие, когда народ начал снимать квартиры с единственной целью – их последующей аренды на AirBnB. Если делать упор на “свободное время”, то для качественных поставщиков любого сервиса такой проект всегда будет вторым. К слову, вышеуказанные конкуренты Uber – BlackLane и Limos.com – используют ту же стратегию (мы вам – клиентов, вы нам – процент), но звезд с неба в виде мега-раундов не хватают.
  • Транспортный бизнес редко масштабируется. Лидирующую позицию на одном рынке трудно использовать в качестве ступеньки для лидерства на другом. Uber может быть автосервисом номер один в Манхэттене, Лос-Анджелесе и Майями, но это не поможет ему захватить больший кусок рынка в Вичите, Флоренции или Санкт-Петербурге (теоретически при условии сверх-прибылей на своих козырных рынках компания может субсидировать новые рынки, но это ограничит потенциал роста). Uber считает себя софтверной компанией из-за наличие хорошего мобильного клиента, но реально в каждом городе бизнес приходится начинать с нуля.

Краткие итоги:

Uber clearly appears to have won a degree of acceptance among customers with high disposable incomes in large, wealthy cities, but that sheds no light on the plausibility of Uber’s ambition to radically disrupt and transform the car service industry and to become that industry’s dominant worldwide player. The Uber business model appears to involve higher vehicle capital costs, higher maintenance costs, poorer capacity utilization, and less knowledge of local market conditions that existing business models, and would likely also face higher labor costs throughout the years until its hoped for industry shakeout had been achieved. The potential advantages cities by Uber’s publicity appear to be ones that competitors could readily match (smartphone apps) or that depend on labor exploitation (drivers willing to absorb vehicle capital costs and risks without full compensation) and/or regulatory arbitrage (failure to pay necessary insurance and licensing costs that its competitors must pay).

http://moskalyuk.name/4809 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
Посилання6 коментарів|Прокоментувати

О некоторых особенностях ценообразования на рынке металлов и энергоносителей [листопад. 29-е, 2014|08:20 pm]
[Tags|]

Все прогнозы о состоянии дел на нефтяном рынке непременно долгосрочны. Типа вот этот – рост сланцевой нефти в США, месторождений в Канаде и Мексике, а также переход на альтернативные виды топлива снизил глобальный спрос на нефть. И типа так будет всегда.

Хотя еще год назад стабильный рост китайской экономики и рос автомобилизации таких рынков как КНР и Индия стал объяснением новых рекордов на рынке. И тому было объяснение – типа спрос превышает предложение, но спрос – это хорошо, так как означает рост экономики, поэтому по мере роста мировых экономик цена на нефть будет только расти. И так будет всегда, так как китайцы с их высокой автомобилизацией и спросом – куда они денутся?

Между тем, еще в 2010 г. Мэтт Таиби, один из лучших журналистов современности в расследовании причин кризиса на рынке недвижимости 2008 г. в своем описании Goldman Sachs упоминает следующее:

But it wasn’t the consumption of real oil that was driving up prices — it was the trade in paper oil. By the summer of 2008, in fact, commodities speculators had bought and stockpiled enough oil futures to fill 1.1 billion barrels of crude, which meant that speculators owned more future oil on paper than there was real, physical oil stored in all of the country’s commercial storage tanks and the Strategic Petroleum Reserve combined. It was a repeat of both the Internet craze and the housing bubble, when Wall Street jacked up present-day profits by selling suckers shares of a fictional fantasy future of endlessly rising prices.

In what was by now a painfully familiar pattern, the oil-commodities melon hit the pavement hard in the summer of 2008, causing a massive loss of wealth; crude prices plunged from $147 to $33.

Уже не так давно, в августе этого года, вестник алюминиевой индустрии радуется здоровому росту спроса на алюминий и новому ценовому рекорду. Ну и типа ждать снова долгосрочного эффекта, так как цены отражают спрос со стороны китайцев, а китайцы покупают все больше всяких алюминиевосодержащих товаров.

Через пару месяцев под расследование Сената США попадает Goldman Sachs (тенденция, однако) и сенаторам показывают следующую схему. Крупные торговцы алюминием предпочитают идти через биржу, биржа London Metal Exchange имеет ряд некоторых требований к складам, на которых хранится алюминий, предназначенный для коммерческой продажи, поэтому любой крупный производитель неизменно будет работать со складом, сертифицированным LME, а любой покупатель будет стараться купить крупную партию именно с такого склада. Компания Metro International Trade Services владеет рядом таких складов, но из всех складовщиков MITS уверенно занимает последнюю ступеньку по уровню обслуживания – забрать свой алюминий от MITS можно только заполнив заявку и став в очередь на два года вперед.

В чем секрет успеха компании? MITS платит сторонам-участникам за использование их складов и подобные сроки оговорены в контрактах. Как можно делать деньги на складах, если платить клиентам, а не наоборот? Владельцем MITS, как уже можно догадаться, является Goldman Sachs, основной бизнес которой лежит вовсе не в складах, а в опционах и фьючерсах на алюминий. Которые всегда можно подогнать под собственные нужды, когда под рукой такой надежный партнер как MITS. Долгосрочный спрос со стороны Китая является причиной роста цен на алюминий?

Because customers couldn’t get aluminum out of Metro’s warehouses, there was a shortage of aluminum and the price went up. This story is exactly false: There was a glut of aluminum, and the price went down… The red line, on the other hand, is the premium over the LME price that you pay to get actual aluminum actually delivered to you in the Midwest — basically, the price you pay to get aluminum today instead of when it comes out of a Metro LME warehouse in two years. That premium was going up, because LME aluminum became less valuable relative to actual aluminum, because it took so much longer to get.

http://moskalyuk.name/4806 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
ПосиланняПрокоментувати

Прошлое, настоящее и будущее Spotify и музыкального рынка в целом [листопад. 29-е, 2014|04:49 pm]
[Tags|, ]

В ноябрьском Нью-Йоркере весьма обширная статья о Spotify, которая покрывает историю проекта, его развитие и сегодняшний статус кво. Статья хорошо читается в комплекте с финансовой отчетностью компании, которую та публикует в источники, доступные журналистам и широкой публике, из-за своей люксембургской юридической прописки. Отчетность, правда, за 2013 г., но она дает представление об объемах средств и, что немаловажно – проценте отчислений, что позволяет судить о бизнесе в целом.

Для запуска Spotify Дэниел Эк использовал родную Швецию в качестве плацдарма и кейс-стади, которое можно затем преподнести лейблам. В далеком 2008 г. Швеция в плане пиратства была впереди планеты всей (The Pirate Bay, к слову, также является шведским проектом), и поэтому уговорить местные шведские лейблы лицензировать свой каталог для платного проекта проблематичным не было – их устроил бы любой вариант доходности выше $0. Крупные лейблы тоже были готовы сделать исключение для малозначущего шведского рынка, так как их основные баталии велись в американских судах.

Eventually, Ek decided to start regionally and prove that his concept worked. “And I invested all of my personal money in it,” he told me, “saying, you know, here’s my balls on the table. For them, the risk of trying it was kind of zero.” Swedish labels, gutted by piracy, literally had nothing to lose.

В понимании Эка (теперь уже работающего в тандеме с Шоном Паркером, который после Напстера был вхож в любой музыкальный бизнес, с кем требовалось выйти на контакт) шведам нравилась не столько сама идея пиратства, сколько удобство доступа к музыке, и самым удобным проектом на тот момент действительно был The Pirate Bay.

The Swedish trial period was key. The record industry’s total revenues in Sweden grew by more than a third between 2008 and 2011. Piracy plummeted. As the label executive recalled, “It was like—O.K., proof of concept, we should be doing this if we can get the right license.”

Основной вопрос, впрочем – это живучесть модели потокового аудио как таковой. Для Spotify камнем преткновения является наличие бесплатного варианта клиента, где слушатель получает доступ к каталогу, но в обмен на это слушает рекламные ролики. С точки зрения Spotify такая модель удобна, так как позволяет завлечь клиента хоть чем-то, прежде чем предложить ему обменять драгоценные $10 на платный доступ без рекламы. Но с точки зрения лейбла бесплатное прослушивание в интернете уже опробовано и введено в действие компанией Apple. Хочешь прослушать бесплатно? Слушай сэмпл на 30 секунд. Хочешь полный вариант? Плати 99 центов. Система работает, а предоставление Spotify лицензии на бесплатное прослушивание всего и вся нанесет прямой ущерб чекам от Apple.

Формула, используемая Spotify для выплаты лейблам формируется следующим образом: Spotify берет валовую выручку за месяц, удерживает 30% на свои нужды, оставшуюся сумму делит между всеми воспроизведенными треками, после чего отсылает лейблам их 70%.

Грубо говоря, платные подписчики Spotify генерируют для лейблов более высокие доходы, чем бесплатники, так как Spotify на сегодняшний день просто не продает рекламы на сумму $10 на пользователя в месяц. Рассуждать о перспективах роста интернет-рекламы можно долго, и лейблы пока предпочитают делать более прагматичный акцент на платную синицу в руках, чем на эфемерного журавля в небе, когда объемы продаж аудио-рекламы превысят уровень в $10.

Итого лейблы уже пытались договориться со Spotify о возможности лицензирования своего каталога сугубо для платных пользователей, но компания пока нацелена на рост и подобный вариант обсуждать отказываться. Последняя ласточка – это уход со Spotify Тейлор Свифт, лейбл которой тоже пытался сделат новый альбом доступным только для тех, кто платит. Spotify отказался, и лейбл намекнул на необходимость садиться за стол переговоров, убрав со Spotify не только свежий альбом, но и весь каталог исполнительницы.

Some analysts have questioned whether Spotify’s business model is sustainable. The company pays out so much of its revenues in fees that it barely makes a profit. It operated at a loss before 2013. (The company maintains that its focus has been on growth and expansion.) The contracts are renegotiated every two or three years, so the better Spotify does, the more, in theory, the labels could ask for. This makes Spotify unlike many Internet companies, in which the fixed costs of doing business become relatively smaller with scale. For Spotify, scale doesn’t diminish the licensing fees.

Здесь разумно вставить скриншот финансового отчета Spotify и снова подчеркнуть, что контракты на Royalty, distribution and other costs подлежат пересмотру каждые 2-3 года:

Вывод таков, что даже в случае успеха Spotify компания останется заложником финансовых интересов лейблов. Крупный лейбл, ведущий переговоры с крупным игроком, будет иметь преимущество, так как всегда может выставить ценовый ультиматум, неисполнение которого привлечет к уходу со Spotify (и, скажем, сохранению каталога на сервисах Rdio, Deezer и т.д.) В итоге Spotify будет банкоматом музыкальной индустрии, от которого с ростом популярности будут требовать более высокой доли.

Но и здесь есть одно но. Подобное поведение присуще лейблам, которые в основном занимаются лицензированием существующих прав. Помимо них есть группа лейблов (и групп внутри крупных лейблов), которые занимаются раскруткой новых исполнителей, и этот контингент склонен видеть Spotify уже в совсем другом ракурсе. На фоне падения таких каналов как радио и телевидение отношения с крупнейшей музыкальной площадкой планеты имеет смысл не портить. Насколько весома Spotify в плане поиска и раскрутки новых талантов?

Lorde is often cited around Spotify as an artist who gained crucial early exposure after Sean Parker heard her song “Royals” when a friend played it for him. In April, 2013, before the song was a hit anywhere, Parker added it to his “Hipster International” Spotify playlist, which currently has seven hundred and ninety thousand followers. Parker’s followers added it to their playlists, as did their followers; users shared it with one another; and within weeks “Royals” was the second most popular song on Spotify. Spotify’s director of economics, Will Page, says, “Now, remember, there is no Old World business model here, no radio pluggers or traditional marketing—just a playlist. But it’s like becoming a broadcaster. And you could see the viral nature of growth that led to this artist becoming No. 1 in America before Christmas.”

С точки зрения бизнес-стратегии выход понятен – делать больший упор на распространение и продвижение новой музыки, чтобы сделать лейблы заложниками Spotify, а не наоборот.

Кроме акул музыкального бизнеса Spotify может получить неожиданную торпеду и от крупных технологических игроков, для которых музыка, со всеми ее перипетиями типа лицензирования и т.д., является просто подспорьем для продажи телефонов, ноутбуков и софтверных платформ. Apple купила Beats, у которой есть потоковый сервис Beats Music, Google уже запустил музыкальный магазин внутри Google Play Store, а по слухам теперь готовит новый музыкальный проект на базе YouTube, и возможно, что в какой-то момент идея самостоятельного музыкального сервиса уйдет в небытие – неограниченный музыкальный каталог будет включен в десятидолларовый пакет, который также предоставляет место для хранения фоток, почтовый клиент с энным количеством гигабайтов и пр.:

Someone like an Apple or a Google is already realizing how valuable music is as a customer-engagement tool and will offer something quite similar to this, without making you pay for it, the way Amazon has included video in the Prime membership without expressly charging. And then suddenly you’ve disrupted Spotify.

http://moskalyuk.name/4804 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
Посилання3 коментарі|Прокоментувати

Приобретение хороших привычек с использованием технологий и психологии [листопад. 26-е, 2014|03:52 pm]
[Tags|]

Книга Boost: Create Good Habits Using Psychology and Technology от интересного блоггера Макса Оглеса, на которого я пару раз ссылался, на некоторое время доступна бесплатно в киндле-варианте на Амазоне. Труд можно записать в категорию “популярная психология”, и он рассматривает проблему приобретения хороших привычек (и избавления от плохих) в контексте мобильных приложений и других механик, доступных сегодня.

http://moskalyuk.name/4802 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
Посилання1 коментар|Прокоментувати

Прогнозы развития мобильного интернета на следующий (и не только) год [листопад. 26-е, 2014|03:42 pm]
[Tags|]

Несколько интересных фактов из ежеквартального Ericsson Mobility Report (который публикует графику на своем аккаунте на фликере).

Самые перспективные регионы для проникновения – Индия и Африка, остальные либо приближаются к 100%, либо уже давно перешли этот барьер:

image

Самый бурный рост в плане сервисов – у телефонного мобильного интернета. Общий рост подписчиков и новых линий будет на уровне “так себе”, а подписки на мобильный интернет для свежеприобретенного планшета, ноутбука или электронной книгочиталки вообще подупадут:

image

Если не 2014, то 2015, а если не 2015, то 2016, а если не 2016, то 2020 точно станет годом LTE:

image

Операторы, тарифицирующие мобильный трафик по гигабайту, могут потирать руки – это только кажется, что мы находимся на пике мобильного интернета:

image

На фоне будущего 2014-ый год выглядит так:

image

И основной этот трафик придется на телефоны, хотя видео, скайп и пр. удобней все-таки использовать на планшете, из чего можно сделать небольшой потребительский вывод – планшеты с операторской поддержкой в будущем будет труднее перепродать, чем планшеты, просто поддерживающие Wi-Fi. В тему – недавняя новость от стартапа Pocket (не так давно сменившeго имя с Read It Later) – шестой айФон плюс становится читалкой по умолчанию для тех людей, у кого есть айПад.

Life After the iPhone 6 Plus

Просмотр видео (и количество потребляемого трафика) на высококачественных дисплеях предсказуемо вырастет, остальным категориям Ericsson особо роста не обещает:

image

В США на YouTube с мобильных устройств заходит больше людей, но Netflix выигрывает по общему количеству времени. 400 минут просмотренного видео-контента в месяц – это не шутки, и не прошло и семи лет, как Nielsen, формирующий все телевизионные рейтинги, на основе которых и продается реклама, начал отслеживать долю Netflix, что влечет за собой весьма интересные последствия как для телевизионной индустрии, так и для Netflix.

image

http://moskalyuk.name/4800 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
ПосиланняПрокоментувати

Из прочитанного: Good Calories, Bad Calories [листопад. 18-е, 2014|12:23 am]
[Tags|]

Физик и инженер-астрофизик Гари Тобс не разбирался в диетологии, но его заинтересовали причины резкого роста ожирения в США. У него был компьютер с доступом к сайтам, публикующих медицицинские и диетологические исследования. Научные сайты завлекают получше некоторых сериалов, поскольку опубликованное исследование обычно содержит ссылки на работу коллег, которое содержит дополнительные ссылки и т.д. Итоги исследования Тобса легли в основу книги Good Calories, Bad Calories, в которой автор озвучил следующие тезисы:

  • 1820055Используемая многими интуитивная формула, где число потребляемых калорий > число сжигаемых калорий = ожирение, а число потребляемых калорий < число сжигаемых калорий = похудение, на практике не находит подтверждения (если оставить на поверхности суть калорий). Жирные люди чаще всего сжигают весьма обильное количество калорий просто для передвижения и поддержания в жизненной форме своего тела, между тем контролированные низкожирные диеты, ограничивающие потребление калорий, неэффективны.
  • Рост ожирения в США почему-то получил интересный толчок во второй половине семидесятых. Можно винить в этом фаст-фуд, но темпы роста продаж фаст-фуд ресторанов не совпадают со столь стремительным ростом ожирения. А вот тот факт, что с 1974 г. американское правительство с подачи Никсона начало публиковать официальные диетические рекомендации весьма интересен. В особенности то обстоятельство, что они и по сегодняшний день советуют урезать жирную пищу. В них нет прямой рекомендации поднять потребление белков и углеводов, но поскольку питаться чем-то надо, в процентном отношении роль этих составляющих неизбежно вырастет.
  • Связь между высоким содержанием жиров и повышением холестерина в крови доказана, но многие исследования проводились до открытия таких составных частей холестерина как HDL, LDL и триглецеридов. (У LDL к тому же есть два типа тел, мелкие и крупные, каждое из которых по-разному влияет на риск сердечно-сосудистых заболеваний).
  • Связь между высоким уровнем холестерина и высокой смертностью от сердерчно-сосудистых заболеваний вроде доказана, но сопровождаются весьма интересными сносками. Исследования на эту тему традиционно содержат несколько групп из пациентов с высоким, нормальным и низким содержанием холестерина в крови. В результате долгосрочных исследований уровень смертности у всех групп примерно одинаковый, но причиной смерти для группы с высоким холестерином обычно была болезнь сердца, пациенты в других группах жили примерно столько же, но умирали от рака и других сопутствующих заболеваний. Более того, у пациентов с низким содержанием холестерина в крови диагноз рака упомянут значительно чаще, чем у других групп.
  • Главным “складовщиком” жира в организме является инсулин. Он способствует хранению жирных клеток и сигнализирует мозгу о наступлении голода в случае отсутствия глюкозы. Основным стимулятором инсулина являются углеводы. Особенность работы инсулина в плане уведомления мозга о голоде является причиной того, что многие люди, пробующие низкокалорийные диеты, ощущают постоянное чувство голода. В этом видео профессор калифорнийского университета описывает похожие гормональные эффекты фруктозы, которая содержится в основных заменителях сахара.
  • Единственный вариант ограничить выработку инсулина в организме – это резко снизить (на некоторое время в идеале до нуля) потребление углеводов. Печень тогда переключится с производства глюкозы на производство кетонов, для создания которых будут использованы жировые клетки (как поступающие извне, так и из внутренних запасов).
  • Увеличение физической нагрузки, которое рекомендуется, если следовать принципу “число поглощенных калорий < число сжигаемых калорий”, и продается фитнесс-клубами на каждом углу, в реальности приводит только к росту аппетита и снова-таки к чувству голода. В тему недавняя статья о New York Times об участниках эксперимента, которые страдали ожирением в начале эксперимента, были посажены на режим активных физических упражнений и бега, и в итоге набрали еще больше веса к концу эксперимента. Физические упражнения, надо заметить, имеют позитивный эффект на тонус организма и поддерживает в форме мускулатуру и сердечно-сосудистую систему, но не стоит ассоциировать их с быстрой потерей веса.

Книга не пытается продать какую-то конкретную диету – низкоуглеводный подход известен уже не первое десятилетие и присутствует в следующих известных диетах:

Популярность подобных диет, по крайней мере в США, всегда разбивалась о тот факт, что еще до недавнего потребление высокого количства жиров (а именно на жиры стоит упирать в первую очередь, так как часть белков печенью таки перерабатывается в глюкозу) вызывало бурный рост холестерина, и официальная наука считала это практически гарантированным началом сердечно-сосудистых заболеваний, что в итоге оказалось не совсем правдой. Не помогало им и то, что новые книги с пропагандой подобного подхода появляются чуть ли не каждый год, что слегка повышает скептицизм – если диета Аткинса была опубликована еще в 1972 г. и работает, то почему же потребителю ежегодно пытаются ее всучить в новом оформлении?

Красной нитью через книгу проходит обсуждение Энсела Кейса, работа которого и легла в основу диетических рекомендаций. Кейс первым обратил внимание на насыщенные жиры и провел параллели между жирами потребляемыми и жирами, хранимыми в организме – на сегодняшний день теория опровергнута. Поскольку она легла в основу официальных диетических рекомендаций для всей Америки, а распределением исследовательских грантов в диетологии занимается все тот же National Institutes of Health, то весьма долгое время получить какой-то грант на эксперимент, пытающийся опровергнуть официальную доктрину, было практически невозможным. Не из-за коррупции внутри ведомства, а просто из-за внутренней политики грантовых организаций, где денег мало, желающих много, исследования в плане диет чаще всего долгосрочные (читай – дорогие), зачем тратить деньги на опровержение того, что всем и так известно? Профессор из UCSF в приведенном выше видео также обращает внимание на некоторые “дыры” в научных работах Кейса.

Тобс, как человек от диетологии далекий, а вот от науки не совсем, также поражен качеством исследований, публикуемых в этой отрасли. Какой-то процент группы ставит под сомнение результаты эксперимента? Выносим их в сноски, где упоминаем, что данная тема требует дальнейших исследований, но желаемый вывод все равно публикуем как догму. Какой-то процент ожиревших пациентов не потерял вес в эксперименте, связанном с урезанием калорий? Наверняка ж обманывают –  конфетки ели, когда исследователь отвернулся; таких вообще не упоминаем в эксперименте. И если автор не называет диетологов шарлатанами, то остается весьма близок к этому. Справедливости ради, надо признать, что одной из проблем в долгосрочных диетических экспериментах является создание негативных групп – ведь для научного доказательства гипотезы надо показать не только успех гипотезы на позитивной группе, но и отсутствие успеха на контрольной и негативной группах. В диетологии нельзя сказать “вы будете контрольной группой – едите то, что раньше; вы будете позитивной группой – потребляйте низкий процент жиров, а вот вы, ребята, пойдете на диету с высоким содержанием жиров – наша гипотеза утверждает, что вы рано умрете, но вы же хотите послужить науке”.

Книга содержит кучу ссылок и цитат на научные исследования, поэтому не сказать, чтобы бойко читалась и проглотить ее можно за один присест. Примерный абзац выглядит следующим образом: “в энном году такой-то немецкий ученый сделал такое-то исследование, которое показало, что … Позже его коллега опубликовал следующее исследование, где он доказал, что … Между тем, Американская медицинская ассоциация вынесла следующую рекомендацию: … Какая научная база использовалась для подобной рекомендации? Во-первых, исследование такого-то … но вот дыры в его работе … Во-вторых, пару научных публикаций такого-то мужика … но он невероятным образом забыл упомянуть о трети участниках эксперимента, которые подобных результатов не получили, а потом получил грант от промышленных компаний, задействованных в производстве и продаже сахара, и вовсе переключился на другое.”

Между тем, если стоит проблема лишнего веса, то прочитать Good Calories, Bad Calories все же стоит. Ни одна книга не описывает столь дотошным образом все химические процессы, происходящие внутри организма, и не ставит под сомнение результаты часто цитируемых научных исследований. Для тех, кому нужны быстрые рекомендации, выглядят они следующим образом:

  • полностью исключить из диеты сахар и сахарозаменители
  • для потери веса на долгое время исключить из диеты углеводы (их можно постепенно возвращать в диету при достижении нужного веса, в основном за счет зеленых овощей)
  • сделать упор на жирную пищу, из жиров в первую очередь есть мононенасыщенные, полиненасыщенные, и потом только насыщенные (и избегать от trans fats – жиры, содержащие транс-изомеры журных кислот)
  • увеличить потребление воды, чтобы помочь печени в производстве и избавлении от кетонов
  • подключиться на реддите к сообществу поклонников кетогенических диет, где все эти советы описаны в FAQ
http://moskalyuk.name/4782 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
Посилання28 коментарів|Прокоментувати

Из прочитанного: Heads in Beds [листопад. 9-е, 2014|04:30 pm]
[Tags|]

Heads in Beds Джейкоба Томски – это возможность заглянуть в мир гостиничного бизнеса с черного входа. Автор проработал во вроде как пятизвездочной гостинице в Новом Орлеане с момента ее открытия, после чего проработал некоторое время во вроде как трех- или четырехзвездочной гостинице в Манхэттене в нескольких кварталах от Таймс Сквер. Книга является на треть автобиографией со всякими курьезами, которыми может похвастаться любой сотрудник отеля, на треть – описанием процедур, процессов и ежедневной рутины в гостиничном бизнесе, и на последнюю треть – советами читателю в плане извлечения максимальной выгоды от представителей гостиничного бизнеса по другую сторону стола.

Некоторые из этих советов весьма банальны и очевидны – постарайтесь быть вежливыми при регистрации. Перекрики со своей семьей, которые ждут на другом конце лобби, полное игнорирование сотрудника гостиницы из-за важного телефонного звонка либо просто агрессивное поведение наверняка скажутся в качестве комнаты, этажа и доступности апгрейдов.

Несетевые гостиницы дискриминируют в плане каналов, через которые была сделана бронь. Если бронь прошла через сайт либо телефонный отдел бронирования гостиницы, то гость явно выбрал эту и именно эту гостиницу. Человек на регистрации это увидит и, возможно, отреагирует должным образом. Если же бронь сделана через крупного онлайн-агента, то человек явно выбирал на основе цены, завышенных ожиданий от уровня и качества сервиса гостиницы не имеет, и разочаровывать его в этих ожиданиях не стоит. Небольшой секрет для тех, кто путешествует в одиночку – именно напрямую свои гостиницы бронируют анонимные представители ААА, которые и раздают самые уважаемые звезды в северно-американском гостиничном бизнесе. Персонал гостиницы всегда с особым вниманием отнесется к человеку, который путешествует в одиночку, бронирует напрямую, попутно делает бронь в гостиничном ресторане, на регистрации расспрашивает о спортзале и бассейне и пр., так как все эти критерии оцениваются инспекторами ААА.

Самый простой способ добиться апгрейдов – это незамедлительные чаевые на регистрации, обычно $20. Если есть выбор агентов, то лучше всего выбрать того, в очереди которого гости проходят быстрее всего – он в системе явно давно, знает все ходы и выходы и наверняка сможет найти что-то этажом повыше, квадратурой побольше, от лифта подальше, временем выезда попозже, либо же просто отошлет бесплатную бутылку вина и подарочные сертификаты в гостиничный ресторан в качестве VIP-пакета. Разговоры о том, что постоялец здесь останавливается уже в стопятисотый раз и вот-вот забронирует отель для всех пятиста тысяч сотрудников своей компании особо не помогут – терминал агента покажет количество предыдущих заездов клиента (и постоянных клиентов действительно ждут бонусы, но сам факт подобного разговора уже свидетельствует об их отсутствии), но в популярных рынках типа Манхэттена приходится конкурировать со всякими менеджерами хедж-фондов из соседнего Коннектикута, которые бронируют номера на 200 дней в году просто на случай того, чтобы было где отдохнуть, если встреча или ужин затянулись.

Heads in BedsМашину на входе лучше всего лишний раз осмотреть, может даже несколько раз сфотографировать, и только затем передать ключи валету. На должность парковщика в гостинице берут кого угодно (автор сам начинал в Новом Орлеане именно с этой должности), в итоге машину могут запросто поцарапать о другую, на ней могут неудачно свернуть, ее припаркуют в сантиметре от водительской двери другой машины, в итоге водителю ничего не остается, кроме как мять дверь мешающему ему авто, на ней нового парковщика могут учить ехать на ручной машине передач, если тот знает только автоматическую (реальный случай, описанный в книге). Если в гостинице задерживаться не собираетесь, а машина дорогая, то подьезд к гостинице и несколько парковочных мест непосредственно у входа – это прерогатива швейцара, который за все ту же двадцатку может великодушно разрешить автомобилю находиться в его постоянном поле зрения вместо того, чтобы доверить ее парковщику.

Уборщицы в гостиницах высокого уровня практически никогда не воруют – браслет в $200 и айПад в $600 просто не стоит того, чтобы ради него терять работу. Поэтому в случае потери чего-нибудь эту вещь лучше хорошо поискать и только потом сообщить об этом менеджеру, используя терминологию “потерялась”, а не “украли”. Что касается, уборщиц, то одним из критериев оценки качества их работы является чистота стекла (зеркало в ванной, кофейный столик в номере, стеклянное покрытие на рабочем столе, стаканы в холодильнике) и отсутствие на нем разводов, что приводит к нежелательному (для гостя) эффекту – уборщицы практически всегда используют самое сильное моющее средство (в книге упоминается Pledge) на всем, чтобы не возиться со специальным моющим средством для стекла (которое к тому же нередко оставляет разводы). Т.е. гостиничные стаканы перед употреблением лучше обильно сполоснуть, иначе привезенное с собой вино получит нежный оттенок лимона.

Практически все агенты на регистрации по сто раз на день слышат о проблемах с мини-баром и киносистемой. Эти штуки никогда толком не работают и даже последние сенсорные мини-бары не особо надежны. Поэтому если на выезде вы обнаружили какие-то новые для себя суммы, то проще всего позвонить на регистрацию, спокойным тоном сказать, что мини-бар вы не трогали, а платный фильм не включали, и сумму спишут. Говорить на высоких тонах, обвиняя агента (и всю их шарашкину контору) в мошенничестве не стоит, аналогично не стоит тратить полчаса на подробное описание того, как в мини-бар вы положили купленное мороженое, что наверняка и привело к работе сенсора.

Подобный процесс (спокойно сообщить о проблеме и предложить ее адекватное решение) автор рекомендует использовать при любом общении с агентами в лобби. Так уж получается, что 99% проблем, которые на них обрушиваются (царапина на авто, плохо убранная комната, проблема с душем, чья-то вонючая коробка от пиццы на этаже), находятся вне пределов их компетенции, что не мешает постояльцам неизменно считать, что все эти недочеты являются прямой виной человека, который отвечает на телефонный звонок, либо стоит за стойкой на первом этаже. В 99% случаев агент должен сам позвонить в соответствующий отдел и сообщить о проблеме, поэтому наиболее эффективный вариант решения каких-либо проблем – это сообщить о проблеме напрямую (“прошло 40 минут, а нам так и не принесли вещи”, “после дневной уборки забыли доложить кондиционер” и т.д.) без обвинительно-страдальческого тона.

В отдельный абзац автор вынес свое мнение о профсоюзе. Несмотря на то, что персонал гостиницы в Нью-Йорке присоединился к профсоюзу (наверняка SEIU, но прямым текстом это не сказано) и профсоюз впоследствии вернул ему должность из-за неправильного увольнения (правда была действительно на стороне автора), автор остался о профсоюзе невысокого мнения – сервис в таких гостиницах будет на порядок хуже. В основном из-за установок, предписываемых профсоюзом – “не твое – не делай”, “менеджер просит проработать лишние 15 минут помимо дневной нагрузки из-за наплыва гостей – пускай нанимает новую смену”, которые идут лоб в лоб с установками адекватного менеджмента “комфорт гостей – превыше всего, поэтому даже если вы работаете носильщиком, и по дороге в лобби видите выставленный гостем в коридор мешок мусора, то уберите его, это сделает гостиницу чище и поднимет ее рейтинг в глазах клиентов”. Да и выживают в долгосрочной перспективе профсоюзной гостинице те, кто держатся за должность, стараясь особо ничего не делать – активные и трудоспособные знают, что всегда (за исключением масштабных финансовых кризисов) смогут найти аналогичную работу, защитой своих прав особо не парятся, и в итоге их обычно переманивают в другие, непрофсоюзные, гостиницы.

Книга написана живо и читается легко.

http://moskalyuk.name/4770 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
Посилання2 коментарі|Прокоментувати

Крупный оффлайновый торговец поблагодарил Instacart за рост продаж [листопад. 9-е, 2014|12:59 pm]
[Tags|]

На прошлой неделе неплохие финансовые результаты показала Whole Foods Market:

Whole Foods Market WFM

Но интересным на этом фоне был комментарий гендиректора, который обильно раскланялся в сторону стартапа Instacart, предоставляющего на своем сайте (и внутри мобильного приложения) интерфейс к продуктам Whole Foods Market с последующей доставкой за умеренную плату.

Now in 15 cities, Whole Foods’ partnership with grocery delivery app Instacart has resulted in digital shopping carts 2.5 times the size of their brick-and-mortar counterparts. The growth in part has to do with the fact that customers don’t have to spend time walking around a grocery store

Теплую компанию Инстакарту на данный момент составляют конкуренты, которые стартапу обычно снятся в страшном сне – eBay с сервисом eBay Now, Google с сервисом Shopping Express, и Амазон, который передаст пакет для доставки то ли беспилотному летательному аппарату, то ли таксисту. Instacart, впрочем, для отражения атак предусмотрительно вооружился $55 млн венчурного финансировния, да и рынок весьма специфичен из-за его географической нацеленности – лидерство в Нью-Йорке не дает особых преимуществ при выходе на рынок Лос-Анджелеса или Майями.

Тенденция, впрочем, заставляет задуматься о будущем оффлайн-торговли. Whole Foods Market – не просто одна из сетей супермаркетов, коих тысячи, а один из лидеров в плане дизайна торговых интерьеров, старающийся завлечь с улицы горками аппетитных яблок, апельсинов и авокадо, после чего обвораживающий покупателя, решившего таки заглянуть в магазин, запахом свежих букетов у входа, и подробно описывающий историю жизни каждой рыбины, филе которой красуется на горах изо льда.

И если эта компания называет растущим сегментом онлайн-торговлю, где покупатель просто пробегается по Web-странице и складывает нужные продукты (представленные и описанные, к тому же, партнерским сайтом, а не специалистами из Whole Foods), не считая нужным заглянуть в магазин, то конкурентам сомнительной степени чистоты и качества (Safeway, Kroger, Albertsons) придется вообще несладко.

В запасе всегда есть аргумент, что крупному игроку с развитой инфраструктурой всегда будет легче оперировать на онлайн-рынке, чем голодному стартапу, которому нужно во все это вкладываться. Но практика показывает, что лидеры рынка редко когда вооружаются по полной и делают достойный онлайн-продукт. Теоретически Barnes & Noble и Borders с первых дней существования Амазона могли запустить сайты с доставкой книг на дом в тот же день в городах, где уже есть их оффлайн-присутствие. Но до последнего сайты оффлайновых магазинов предлагали книги обычно по ценам более высоким, чем в Амазоне, и с оплатой доставки выше, чем у Амазона. Теоретически Wal-Mart и Target уже давно могли запустить онлайн-проекты, позволяющие на работе закупить нужные продукты и товары, после чего в магазине просто подобрать уже упакованные пакеты и расплатиться. Но и по сегодняшний день получить на руки товар, купленный через walmart.com, в оффлайновом Wal-Mart’e можно только если пройтись через весь магазин, после чего прождать в очереди, которую чаще всего обслуживает один сотрудник. При этом такая категория, как продукты питания, на сайте вообще не присутствует, т.е. наличие продуктов и цены можно узнать, только заявившись в магазин.

http://moskalyuk.name/4765 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
ПосиланняПрокоментувати

Список приватных компаний с оценкой выше миллиарда достиг нового рекорда [жовтень. 31-е, 2014|11:48 pm]
[Tags|, ]

WSJ обращает внимание на резкий рост приватных компаний с капитализацией выше $1 млрд. Что самое интересное – не так уж много из них рвется на публичные рынки. Для сравнения, 49 приватных компаний оценены в $1 миллиард и выше на начало октября 2014 г. (т.е. это не включает Slack), в то время в 2000 г. в этот список вошло всего 10 компаний.

Понятно, что для некоторых участников списка вариант IPO не рассматривается либо из-за слабого интереса рынка, либо из-за неудовлетворительных метрик, из-за которых новые инвесторы могут оценить компанию ниже, чем результат последнего раунда. Но для большинства компаний разгадка проста – избыток капитала позволяет компании проработать без выхода на публичные рынки.

For companies like San Francisco-based AppDynamics, the flow of cash from investors is so strong that they can wait and avoid the costs and scrutiny that come with an IPO.

Выигрывают в такой ситуации инвесторы и фонды, имеющие доступ к приватным компаниям на стадии роста (и нередко переплачивающие за такой доступ), проигрывают в основном инвесторы в публичные фондовые рынки, которым приходится покупать акции компаний, бурный рост которых уже остался в прошлом. Яркий пример тому – Zynga, которая после последнего приватного раунда была оценена в $14 за акцию, после чего вышла на IPO по цене в $10 за акцию, а сегодня продается за $2,55.

http://moskalyuk.name/4760 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
Посилання5 коментарів|Прокоментувати

Рынки, которые выстояли, несмотря на утверждения об их грядущей смерти [жовтень. 27-е, 2014|06:03 pm]
[Tags|]

The Economist публикует масштабную статью об истории, развитии и будущем книжного бизнеса. Одним интересным наблюдением является рост маржи прибыли издательств на фоне роста пользователей интернета. Мало того, что как медиа-бизнес, книжные издатели не повторили судьбу музыкальных и кино-издателей (теряя все больше денег и проводя все больше времени в судебных залах), но и рост интернета с его бесконечной информационной насыщенностью, лентами новостей и обновлениями статуса от друзей не монополизировал время книголюбов.

Обьяснения всегда даются лучше, чем прогнозы, и здесь теория такова – интернет в целом (и Амазон в частности) оптимизировал процесс доставки книги к покупателю, чем облегчил финансы издателей – издателю теперь не приходится тратиться на тираж в 100,000 экземпляров и пару месяцев спустя получать неутешительные данные о том, что продалось всего 15,000 (книжные магазины всегда оставляют за собой право вернуть товар по отпускной цене). Продажи электронных книг набирают обороты, но на фоне этого растут и продажи бумажных экземпляров (в статье есть инфографика по годам) – бумажные стали дешевле (не в последнюю очередь из-за конкуренции со стороны электронных и давления Амазона), у них не умирает батарея, они редко ломаются.

Помимо стандартных каналов распространения (книжные магазины) интернет кроме электронных магазинов предоставил издателям социальные каналы – почитать рекомендации и рецензии можно на GoodReads, нередко информация о новых книгах появляется в блогах и онлайн-рассылках, авторы могут вести диалог непосредственно с читателями через Twitter, Reddit и т.д.

В итоге рынок бумажных книг, в отличие от рынка музыкальных компакт-дисков и фильмов на физических носителях, вполне себе растет.

В этом же русле интересен пример (американского) рынка недвижимости. Пожалуй, нет рынка с большим оборотом (из-за обьема средней операции) и желающих из этого оборота себе оторвать какой-то процент. И тем не менее – 89% операций проводится живыми, а не онлайновыми, риэлтерами (статья прошлогодняя, поэтому данные могли немного устареть), несмотря на то, что поиск недвижимости в 42% случаев начинается в интернете. Здесь есть и элемент противостояния со стороны оффлайновых агентов:

In 2008, Steven Levitt and Chad Syverson, economists at the University of Chicago’s Booth School of Business, published two papers on the topic of real estate commissions, seeking to address the question of why discount brokers and for-sale-by-owner transactions have failed to steal sales from real estate agents. They found that there’s a subtle collusion in real estate that separates it from industries like stock trading and air travel. Two agents, not one, are required to sell a house—one representing the buyer, the other the seller. “Needing two agents to cooperate in a transaction allows a full-service agent to punish discount agents,” Syverson says. “It also allows full-service agents to punish other full-service agents who cooperate with discount agents.” As a result, an agent can steer clients away from for-sale-by-owner properties or from homes represented by discount brokers.

И относительно низкие показатели продаж недвижимости, выставленной на продажу владельцем без участия агента:

Yet only 9 percent of homes were sold directly by owners in 2012, down from 13 percent in 2008, according to the National Association of Realtors.

И субьективные факторы, которые трудно измерить статистически, но которые описаны во многих учебниках по недвижимости (я как-то давно прочитал вот этот) – продавец редко когда может оценить свое жилище со стороны. Лестница и пылесос в гараже, случайные стаканы на кухне и туалетный столик с бритвенными принадлежностями стали частью комфорта для владельца дома, и его мозг никогда не регистрирует сигнал, что это может выглядеть неряшливым либо просто непрезентабельным, в то время как агент, отрабатывающий свою программу в сотый-тысячный раз, знает, что именно отдраить, что убрать из поля зрения, а что выставить, какую часть дома оставить пустой, а в какой оставить мебель, на что именно смотрит потенциальный покупатель и как сделать продаваемый дом эквивалентом гостиничного номера, в который хоть сегодня заселяйся и живи.

http://moskalyuk.name/4755 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
Посилання2 коментарі|Прокоментувати

Секрет оптимального вовлечения в мобильные приложения [жовтень. 24-е, 2014|05:02 pm]
[Tags|]

Придумала приложение, которое сообщает вам, когда кто-то из друзей присел на унитаз.
Потом поняла, что такое уже есть и называется Words with Friends.

Сара Сильверман

Если взглянуть на успешные приложения внутри мобильного магазина, и попытаться угадать оптимальную длину сессии, то возникает теория, что многие из тех, кого мы видим во главе списка лидеров оптимизированы под одну туалетную сессию в 2-3 минуты. Список можно начать со следующих грандов:

  • Angry Birds
  • Words with Friends
  • Facebook
  • Instagram
  • Twitter
  • DuoLingo
http://moskalyuk.name/4753 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
Посилання4 коментарі|Прокоментувати

disruption equilibrium [жовтень. 22-е, 2014|02:37 am]
[Tags|, ]

Феерический пост о краткой карьере внутри стартапа Handybook (который не так давно переименовал себя в Handy). Автор претендовала на роль сотрудника службы поддержки, чем и пыталась заняться в первый день после того, как ее попросили заявиться в нью-йоркский офис со своим телефоном и лэптопом.

Много классических персонажей, которые часто наблюдаются в данной среде обитания – здесь и бывшие маккинзиевцы, голдманцы, либо просто выпускники Гарварда, которые стараются хоть как-то донести до собеседника данную особенность своей биографии в каждом предложении, и невероятно оптимистичные представители HR, по презентациям которых сразу становится понятно, какой невероятно уникальной является компания, и почему возможность работать в ней представляется раз в тысячелетие, да и то немногим.

У меня опыт с Handy был примерно следующий – я как-то запустил приложение для вызова электрика, чтобы он посмотрел систему освещения двора, которая никогда толком не работала. Система минуту спустя отчиталась о вызове специалиста с указанием точного дня и времени, когда нужно быть дома. Электрик не пришел, деньги вернули, а я купил таких солнечных фонариков, которые пусть дешевые, но не требуют проводки. На этом и заканчивается мой опыт использования Handy.

Обсуждение статьи на Hacker News завело на пару интересных ссылок типа рецензий на Handy со стороны независимых поставщиков услуг (электриков, уборщиц, сантехников и пр.) со средним рейтингом в 2,5 звезд. Что слегка наводит на вопрос о долгосрочности такого бизнеса – на сегодняшний день проект позиционирует себя как самый дешевый способ вызвать специалиста-помощника (в статье Аманды описывается процесс прикидывания цен – другой человек из службы поддержки предполагает, что ванную можно облицовать плиткой за шесть часов, в итоге останавливается на цифре в $250, и только впоследствии выясняется, что это проект дня на два, т.е. компания в итоге потеряет деньги) и через пользовательские рецензии отказаться от тех, чьи услуги неудовлетворительны, а вот звездам бизнеса, наоборот, подкинуть больше проектов. Проблема в том, что попутное позиционирование себя как самого дешевого поставщика услуг (а без этого трудно отговорить человека просто зайти на Yelp и позвонить двум-трем электрикам) привлекает не особо качественных поставщиков, в то время как звезды быстро начинают выстраивать собственный брэнд, независимый от посредника.

Handy трудно назвать подрывником (disruptor) рынка в классическом понимании этого термина долиновскими венчурными капиталистами, где новый игрок приходит на рынок и сметает всех старых. Скорей, Handy создает ценовый прецедент для удовлетворительного (на 2,5 звезды) сервиса, позволяя более качественным игрокам брать больше, но не намного больше.

Аналогичный пример – AirBnB. За последний год пришлось немного попутешествовать, и периодически я останавливался в квартирах, снятых через AirBnB, периодически – в гостиничных номерах, а иногда совмещал оба варианта. При базовой проверке (интересно, если кто-то проводит масштабные исследования по этой теме) выяснилось, что периодически по показателю “цена/предложение” выигрывает AirBnB (если поездка длительная, либо же гостиницы забиты из-за конференции и пр.), но вполне часто гостиничный бизнес на три-четыре звезды даст фору предложениям с AirBnB. Изначально предполагалось, что AirBnB станет этаким подрывником, в корне изменившим гостиничный бизнес, но в итоге выяснилось, что во всяких хилтонах и интерконтиненталях сидят не полные дебилы, а люди, имеющие весьма приличный опыт в плане динамической оптимизации цен, и рынок номеров для проживания нашел свой эквилибриум (который, безусловно, остановился бы на более высоком уровне, не существуй компании типа AirBnB в природе вообще).

Эффект эквилибриума будет интересно наблюдать и на примере Uber (тоже “любимца” со стороны водителей-контрактников). Пока транспортные компании развернули серьезную ценовую войну на рынке low-end, чем, как видно из рецензий Uber, шибко недовольны водители, прикидывающие, сколько они в итоге зарабатывают после комиссионных Uber, затрат на бензин и износ машины. Т.е. цены явно находятся ниже приемлемого для водителей уровня на многих рынках, хотя Uber и обещает увеличение обьема перевозок за счет более низких цен. Но в то же время на компанию усилилась атака на рынке high-end (при совсем недавней проверке сервис Blacklane из аэропорта LAX оказался шибко дешевле чем черный Uber при таком же классе машин), т.е. субсидия low-end бизнеса за счет high-end покупателей продлится недолго, а новый ценовой эквилибриум вполне может оказаться на уровне тех расценок, что еще вчера пользователь платил за такси.

http://moskalyuk.name/4751 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
Посилання10 коментарів|Прокоментувати

Статус кво на рынке ноутбуков с разрешением 4к [жовтень. 3-є, 2014|10:48 pm]
[Tags|]

http://moskalyuk.name/4744 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
Посилання6 коментарів|Прокоментувати

Подборка новостей из мира SaaS [жовтень. 2-е, 2014|03:53 am]
[Tags|, , ]

  • Бостонский HubSpot обнародовал детали своей первичной эмиссии – планируется поднять $100 млн и оценить компанию в $687 млн. Посмотрим, как рынок оценит такое предложение, если учесть следующие показатели:
    • выручка по итогам 2014 г. составила $77,6 млн
    • чистые убытки – $34,3 млн в 2013 г., $18,8 млн в 2012 г. и $24,4 в 2011 г.
    • 11,600 клиентов со средней доходностью в $8,823 в год ($735 в месяц) с подписчика
    • на счету компании $7,3 млн.
  • На фоне пока что бурного для первичных эмиссий года Box решил умерить пыл и отложить IPO до более благоприятных условий. Цитируя Bloomberg, проблема примерно та же, что и пунктом выше – покупать клиентов становится все дороже, а доход от них не всегда оправдывает темпы роста затрат на них: “the company had disclosed that its marketing costs for its latest fiscal year climbed 73 percent to $171.2 million, 38 percent more than its revenue
  • LendingClub, находящаяся в процессе IPO, но еще не опубликовавшая конкретных планов, пока тоже находится в незавидном положении – расходы на маркетинг в корне убили прибыль. В отличие от HubSpot, где финансовый директор и знать не знает, что финансовые отчеты по итогам года могут содержать и положительные числа, у LendingClub прибыль была, но для достижения роста портфеля (LendingClub своих денег не одалживает, а зарабатывает за счет процентов при выдаче ссуды и ее обслуживании) ее было решено принести в жертву: “The company posted losses, $16 million of them, for the first six months of 2014, after generating a modest profit of 1.7 million for the first six months of 2013. Lending Club admitted that it was forced to make high levels of expenditures on marketing. In 2013, it spent nearly $39 million on sales and marketing compared to the $98 million it generated in revenue in the same period.”

Круговорот денег в SaaS-мире выглядит примерно следующим образом:

  1. Потратить денег дабы привлечь клиентов.
  2. Обнаружить, что конкурент за это время решил откусить самый вкусный кусок пирога, запустив новый функционал либо просто цены на аналогичный сервис.
  3. Потратить денег дабы догнать конкурента.
  4. Обнаружить, что конкурент за это время нанял продажников, которые отняли небольшой кусок рынка.
  5. См. пункт 1.
http://moskalyuk.name/4741 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
ПосиланняПрокоментувати

Новая городская экономика [вересень. 30-е, 2014|11:37 pm]
[Tags|]

Короткая запись в блоге и презентация на 53 слайда от Index Ventures. Поколение нулевых через десять лет составит 75% рабочей силы планеты. Они предпочитают жить в городах, что приводит к интересным возможностям и бизнес-моделям. Основные тезисы:

  • 80% ВНП уже сегодня приходится на города
  • За последние 8 лет количество километров, наезженных на авто, падало на 2,5% ежегодно – активное использование автомобилей потихоньку идет на спад и уступает велосипедам и общественному транспорту
  • В США 42 млн человек задействовано во фрилансе, в 2005 г. показатель составлял 10 млн
  • Процент домовладельцев находится на 20-летнем дне, процент арендаторов растет
  • На мелкий и средний бизнес приходится больше 50% ВНП и больше 50% рабочех мест США
  • Крупные торговые брэнды теряют аудиторию, мелкие местные умельцы ее находят, только рынок органической еды местного производства оценен в $40 млрд
  • Города делают нас более продуктивными – с удвоением населения города ВНП растет на 15%
  • Три основных тенденции новой эпохи, которые построены на фундаменте высокой концентрации населения и его постоянного подключения к интернету:
    • Легче продавать свои продукты и услуги через аггрегатора, итого торговые площадки – AirBnB, Uber, Good Eggs
    • Легче поднимать деньги, минуя посредников, итого финансовые площадки – Lending Club, AngelList
    • Легче запускать облачные сервисы, доступные всем – Dropbox, GitHub, Yammer
http://moskalyuk.name/4737 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
Посилання4 коментарі|Прокоментувати

VPS за $1 в месяц [вересень. 30-е, 2014|04:02 pm]
[Tags|, ]

Хостер виртуальных серверов Atlantic.net в порыве демпинга продает VPS-конфигурацию с 256 МБ оперативки, 10 ГБ места на SSD и терабайтом трафика в месяц за доллар. Как и другие конкуренты на рынке VPS, Atlantic.net не навязывает контрактов, и сервер по истечению месяца можно убить, после чего запустить по новой, заплатив только за тот месяц, когда сервер был запущен. На Hacker News идее порадовались, но затем заметили в условиях пользования сервисом кучу оговорок касательно “адекватного” использования дискового пространства, памяти и трафика, а самое главное – запрет (неясно, насколько эффективный) на cron-сервисы, что делает подобную машину не самой удобной, но за доллар можно рискнуть. Даже не будучи разработчиком, такой VPS-сервис можно использовать для:

http://moskalyuk.name/4734 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
Посилання15 коментарів|Прокоментувати

Из прочитанного: The Organized Mind [вересень. 23-є, 2014|12:01 am]
[Tags|]

The Organized Mind: Thinking Straight in the Age of Information Overload – попытка профессора из канадского университета МакГилл категоризировать различные системы организации труда и упорядочить информационную перегрузку сегодняшнего дня.

Первая часть посвящена небольшому историческому экскурсу – проблема избытка информации волновала как древних греков, так и философов средневековья. Рене Декарт в свое время подверг сомнению полезность книг как таковых, так как полезная информация в них перемешана с бесполезной, а процесс отсева зерен от плевел может занять всю жизнь. Автор посвящает одну главу описанию процесса работы мозга (дабы в дальнейшем термины типа гиппокампа не смущали читателя) и медленно, за руку, доводит читателя до вывода, что неорганизованному человеку никакие самобичевания и упражнения для развития мозга не помогут – мы действительно мало приспособлены для долгосрочного (да и кратко- под вопросом) хранения информации. Мы считаем память поврежденной, только когда видим человека с расстройством, болезнью или каким-то внешним фактором воздействия типа аварии либо электрошока, но на самом деле память нормального человека имеет свойство терять нужную информацию, сохранять одни, но не другие моменты, дорисовывать недостающие моменты и т.д.

Основные принципы организации раскрыты в пяти главах, составляющих вторую часть книги. Краткий дайджест правил:

  • “Не стоит прогибаться под изменчивый мир, пусть лучше он прогнется для нас”. Мы часто не можем найти ключи от машины, но всегда знаем, где машина. Наличие единственного и постоянного места для конкретного предмета – это первый и необходимый шаг к выработке привычки оставлять и находить конкретный предмет в одной и той же точке. Можно отмахиваться от всех этих вешалок для курток, полок для ключей, стационарных зарядок для телефонов как вещей ненужных, но при этом отдавать себе отчет в том, что каждая мысль типа “куда мне положить ключи” и “куда я вчера задевал ключи” создает дополнительную нагрузку на мозг. Нагрузку, которая прервет более глубокий мысленный процесс, либо же вытеснит из мозга другую мысль (“не забудь захватить зонтик”, “надо вернуть диск в прокат”, “в кладовке горит свет”). Наличие конкретных “мест” и визуальных напоминаний этих самых “мест” переводит заботу из сознательного в бессознательно.
  • В плане вещей, которые нужно не забыть сделать, записывать все на бумагу. Блокнот для этого подходит больше, чем мобильный телефон, так как его не надо включать, у него не умрет батарея, возможности визуального выделения приоритетов там никак не ограничены – можно поставить три восклицательных знака, обвести кружком, подчеркнуть несколько раз и т.д. Это в любом случае лучше, чем  мысль “да я запомню, чего там”, после чего мысли-“напоминалки” продолжают крутиться в голове, создавая психологическое напряжение, из-за которого человек всегда чувствует себя занятым.
  • Если какой-то проект займет меньше чем пять минут (позвонить, отослать электронную почту, забронировать), то лучше это сделать прямо на месте. Во-первых, это немного подбодрит канцелярно-учетную часть мозга, так как что-то за день уже сделано, а во-вторых, это одна лишняя мысль-“напоминалка”, которая теперь уже будет кружиться в голове, вытесняя другие.
  • В плане организации не бояться папок и яшиков стола с заголовком “Разное” или “Остальное”. Слишком многие системы для наведения порядка, будь то в виртуальном (папка “Мои документы”) или реальном (рабочий стол) сводятся на нет из-за того, что человек ощушает порыв энергии навести порядок и затем делает систему слишком строгой (“Финансовые операции с 1999 по 2006 гг.”) Если слишком много предметов (фотографий, файлов) попадают под категорию “Разное”, то пускай – по мере роста того ящика стола некоторые предметы начнут обретать тематичность, и их можно будет триумфально выделить в отдельный ящик. За это время вы наловчитесь пользоваться старыми категориями и ситуация, где к старым категориям (которые уже находятся на уровне подсознания) добавляется еще одна, гораздо благоприятнее для мозга чем вариант, где на мозг внезапно сваливают кучу категорий, некоторые из которых являются важными, а некоторые – надуманными.
  • В электронном пространстве выделить несколько отрезков времени, которые будут посвящены коммуникационным приложениям – электронной почте, социальным сетям, и т.д. Практически все инструменты коммуникации (начиная с аськи) направлены на то, чтобы прерывать, и даже если воспитать в себе дисциплину не открывать свежий конвертик с письмом и не щелкать по мигающей иконке сообщений, мозг, знающий о том, что его ждет, неизбежно ищет допамина, связанного с этим действием. Участники одного эксперимента (британских ученых, но что тут поделаешь) выполняли какую-то мозгоемкую работу на компьютере, и группа, который было показано извещение о новом почтовом сообщении, в среднем теряла 10 баллов IQ.

Книга иногда уходит от основной темы и забегает в такие дебри, как краудсорсинг, книгопечатание и рак простаты для того, чтобы издалека подойти к предмету обсуждения, но в целом читается налегке. Подробно и популярно расписывает формулу Байеса (забавно, но это уже вторая книга из прочитанных мной за довольно короткий период времени, которые где-то в середине содержат подробное объяснение и интерпретацию формулы Байеса, но формула действительно практична). Некоторым будет интересна восьмая глава – воспитание детей в контексте информационной перегрузки (основной тезис автора – следующее поколение будет жить в информационной утопии, поэтому задача образования – не столько заставить ученика зазубрить конкретные даты, сколько думать о нестандартных вариантах применения обычных вещей, что воспитает креативность гибкость мозга воспринимать неординарные ситуации).

http://moskalyuk.name/4732 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
Посилання3 коментарі|Прокоментувати

В каких сферах работают ресторанные стартапы [вересень. 21-е, 2014|02:57 pm]
[Tags|]

Статья в Entrepreneur упоминает несколько стартапов, работающих в ресторанном бизнесе, наряду с очевидной проблемой – большинство ресторанов (начиная от практически всех в секторе быстрой еды и заканчивая небольшими сетями high-end ресторанов) работают по франчайзинговой модели, итого продать что-то на месте представляется практически невозможным, так как местный владелец решений не принимает, а продать что-то на корпоративном уровне весьма трудно, так как топ-менеджеры довольно консервативны в плане развертывания технологий, в особенности технологий, за которые придется платить владельцам на местах (отношения между владельцами ресторанов и франчайзинговыми компаниями нередко хуже, чем между владельцами ресторанов и налоговыми инспекторами).

Тем не менее, стартапы:

  • Empowerkit – сайтостроители для франчайзинговых компаний, стандартный набор страниц типа “найти ближайший ресторан”, “посмотреть меню”, “вакансии”, “акции” и т.д., поддержка мобильных шаблонов, оптимизация под поисковики. Снимает с владельца ресторана заботу о поддержке самостоятельного сайта.
  • NoWait – заменяет мигающий пейджер, который некие рестораны выдают, когда столик нужно подождать какое-то время. Клиент оставляет свой телефон, после чего получает СМС либо телефонный звонок. Поскольку это виртуализирует весь список клиентов, “стать в очередь” при отсутствии брони можно непосредственно из приложения.
  • Lavu – кассовый аппарат, подключенный к сети, с вполне очевидным функционалом такого подхода – отслеживание постоянных клиентов, учет популярных заказов, контроль расхода ингредиентов, отслеживание рабочих часов сотрудников, поддержка заказов и оплатычерез мобильный телефон клиента и т.д.

Пару проектов, которые не упомянуты в статье:

  • Tapingo и OrderAhead – заказ еды на вынос, два конкурентных проекта без особых отличий. Обрабатывают заказ и оплату.
  • FiveStars – программы лояльности для ресторанов, мобильные варианты купонов “купи 9, а десятый бесплатно” и других вариаций
  • Clover POS, Revel POS и Square Register – кассовые аппараты, интегрированные в iPad
  • Cover – оплата ресторанного счета через мобильный телефон
  • TurnStar – конкурент NoWait
http://moskalyuk.name/4729 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
Посилання6 коментарів|Прокоментувати

Мобильными приложениями пользуются чаще, но грузят их реже [вересень. 16-е, 2014|10:22 pm]
[Tags|, ]

Две новости из мира мобильных приложений, одна для разработчиков хорошая, другая – не очень.

  • Localytics утверждает, что время, проведенное внутри мобильных приложений, увеличилось по сравнению с прошлым годом аж на 21%. С оговоркой, что лидирующая категория (с ростом в 79%) – это музыка, где активного вовлечения пользователя особо нет, переключил плейлист с одного на другой и пошел/побежал/поехал/покатился себе дальше. Вторая в рейтинге категория (с ростом в 51%) – это “здоровье и фитнесс”, где, снова-таки, поведение предусматривает запуск приложения для отслеживания чего-то там с последующим отключением экрана. Но следующие категории – социальные сети, туризм и развлечения, уже трудно представить в пассивном режиме.
    time_in_app_chart
    engagement_by_category
  • Quartz приводит ссылку на ComScore, которая гласит, что пользователи не особо грузят новые приложения. Подавляющее большинство участников опроса ComScore (65,5%) за последние 30 дней не загрузили ни одного приложения, 8,4% загрузили одно-единственное, 8,9% загрузили ровно два приложения. Причин может быть несколько – если нет взрывного роста продаж новых телефонов, то все нужные приложения на старом уже притуствуют; авто-обновления бесплатных приложений со стороны Google Play и Apple AppStore уменьшили число походов пользователей в магазины приложений, в итоге новинки и лидеров рейтинга видит не каждый; либо же для каждой категории, отслеживаемой Localytics в отчете выше, уже существует лидер-два, и пользователи не считают нужным искать чего-нибудь другого.
    US smartphone users&quot; number of apps downloaded per month
http://moskalyuk.name/4727 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
ПосиланняПрокоментувати

Что почем в Dropbox, Google Drive, OneDrive и Copy [вересень. 15-е, 2014|05:16 pm]
[Tags|]

Вроде как последние данные в контексте недавних ценовых цен между поставщиками облачных хранилищ.

  Dropbox Google Drive Microsoft OneDrive Copy Яндекс Диск Облако@mail.ru
Бесплатно 2 GB 15 GB 15 GB 15 GB 10 GB 100 GB
100 GB - $2 в месяц $2 в месяц - $5 в месяц, $50 в год -
200 GB - - $4 в месяц - - -
250 GB - - - $10 в месяц, $100 за год - -
500 GB - - - $15 в месяц, $150 в год - -
1 TB $10 в месяц $10 в месяц $2,50 в месяц - $30 в месяц, $300 в год -
10 TB - $100 в месяц $1802,50 в месяц - - -

Особенности игроков:

  • Dropbox предпочитает не путать пользователей многочисленными планами и совсем недавно снизил цену на ящик в терабайт до уровня Google Drive. О планах выше терабайта упорно молчит, предлагая вначале подписаться на Dropbox for Business за $15 в месяц на 5 пользователей и общий ящик в 1 ТБ, после чего для дальнейшего роста предлагает выйти на связь.
  • Google не прочь публиковать цены и на ящик в 10 ТБ, и на ящик в 20 ТБ, и на ящик в 30 ТБ, просто накидывая $100 за каждый десяток ТБ.
  • OneDrive предпочитает демпинговать и тех, и других, предлагая OneDrive for Business с общим ящиком в 1 ТБ за $2,50 в месяц за пользователя (возможно, это специальная распродажа, поскольку на сайте с ценами эта цена указана после перечеркнутой $5 в месяц, что само по себе тоже неплохо). После чего начинается не совсем понятная расценка в 20 центов за гигабайт, т.е. за первые $2,50 у OneDrive можно купить терабайт, за следующие $5 всего 25 ГБ, из-за чего цена на 10 ТБ становится вообще заоблачной.
  • Проект Copy от компании Barracuda Networks терабайтами не оперирует вообще, предпочитая остановиться на максимуме в 500 ГБ, хотя смысла платить даже первые $10 за первые 250 ГБ на фоне других игроков особо нет. Copy щедр в плане бесплатных бонусов за привлечение друзей – переход по реферральной ссылке, скажем, увеличит размер нового ящика с 15 до 20 ГБ.
http://moskalyuk.name/4724 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
Посилання19 коментарів|Прокоментувати

FirstDerm–дерматолог по телефону [вересень. 13-е, 2014|11:42 am]
[Tags|]

2- SendFirstDerm позволяет сделать несколько фотографий кожного раздражения или сыпи и отослать их лицензированному дерматологу, после чего в течение 24 часов тот ответит с диагнозом. Вариантов диагноза несколько: пройдет само, лечится каким-то лекарством, на которое не нужен рецепт, либо положение серьезное и требуется посетить врача в оффлайне. Единоразовое использование стоит $40, и интересно, что для оплаты сервиса приложение просто использует механизм покупок внутри приложений – через iTunes либо Google Play. Здесь не избежать комиссии в 30%, но с другой стороны, платежеспособный рынок уже существует в любой стране, где запущены магазины приложений, и не нужно интегрировать платежные инструменты каждого рынка в отдельности.

http://moskalyuk.name/4722 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
ПосиланняПрокоментувати

Венчурное финансирование и полезность pro rata [серпень. 19-е, 2014|10:08 pm]
[Tags|, ]

Недавно на профиле Дэйва Макклюра из 500 Startups разгорелась интересная дискуссия о правах pro rata. Фонду, судя по этой записи, не дали возможность участия в следующем раунде. Для большинства венчурных фондов это проблематично, так как инвестиционная модель (вот в частности модель 500 Startups, но в общих чертах она применима практически ко всем участникам венчурного рынка, кроме специализированных игроков типа Coatue) предполагает обширное участие в ранней стадии финансированиx, относительно активное участие в следующей стадии, и избирательное участие в последних стадиях финансирования, когда уже ясно, что компания из стадии запуска вышла на стадию самостоятельного роста. При этом даже если фонд не участвует в более поздних стадиях финансирования (которые запросто могут требовать девятизначных вложений), право pro rata является колл-опционом, и у него, соответственно, появляется цена. Цена эта редко конвертируется в денежные единицы путем продажи, но вот в партнерско-человеческие отношения между венчурным капиталистом в раннем фонде и венчурном капиталисте в позднем может конвертироваться весьма и весьма.

В дискуссии принял участие Трэвис Каланик из Uber, который весьма и весьма негативно отозвался о pro rata. Тема, кстати, уже поднималась в Venture Deals с общей рекомендацией предпринимателю избегать юридического закрепления дальнейших инвестиций, и вот почему. Предоставление инвестору в нынешнем раунде права на пропорциональное участие в дальнейшем раунде может привести к двум результатам:

  1. он воспользуется этим правом
  2. он не воспользуется этим правом

Налицо проблемы со вторым результатом. В момент поднятия компанией следующего раунда один из инвесторов в предыдущем раунде отказывается принять в нем дополнительное участие. Причин у инвестора может быть сколько угодно – он достиг нужного уровня диверсификации в проектах, сумма для него неподъемная, он уже вложил в стартапы все, что планировал, и остальные деньги вложил в другие инвестиционные инструменты. Для новых инвесторов, впрочем, это дает лишь один, весьма негативный, сигнал – инвестор из предыдущего раунда от дополнительного участия отказался.

В случае первого результата проблема негативного сигнала нивелирована, но обстоятельства раунда могут складываться так, что у компании появился стратегический инвестор, либо же венчурный участник хочет участвовать самостоятельно, либо же раунд предполагает значительный найм сотрудников, либо расширение через покупку других компаний, и опционный пул и так уже растянут до неприличного уровня. Даже в случае отсутствия всех этих обстоятельств участие дополнительного капитала в раунде просто потому, что он может в нем участвовать, размывает нынешних акционеров компании, включая основателя (-ей). Цитируя Трэвиса Каланика:

Founders often end up with less than 10% of their company. A solo founder who can have 20% of his company instead of 10% because he fended off pro rata… that’s a serious difference.

Поэтому в интересах основателя с самого начала отбить охоту у инвесторов говорить о pro rata. Снова цитируя Каланика и раунды Uber:

I pitch this to new shareholders from the start, telling them before the round really gets underway, that the founders’ interest is that existing shareholders get as little pro rata as possible and ideally get none, and that I will do crazy sh*t to make that happen.

http://moskalyuk.name/4718 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
Посилання8 коментарів|Прокоментувати

Компании через призму зубных щеток [серпень. 19-е, 2014|04:49 pm]
[Tags|, ]

The New York Times приводит интересную цитату из вокабуляра Google – является ли компания (которую предполагается купить) “зубной щеткой”? Пользуется ли человек ее услугами каждый день и если да, то облегчает ли она его жизнь? Характерная особенность поглощений таких компаний (и NYT приводит три примера – Apple и Beats, Facebook и Oculus VR, Google и Waze) – это пренебрежение финансовыми показателями компании и (как следствие) отказ от участия инвестиционных банкиров и брокеров в процессе покупки.

На этом фоне спросом пользуется теория и практика создания привычек на основе продукта, производимого компанией. Две неплохие книги, прочитанных в разные периоды за последние несколько месяцев, это

  • Hooked: How to Build Habit-Forming Products – как и следует из заголовка, исследует удачные продукты, которые входят в ежедневную рутину пользователей. Автор, Нир Эял, также поддерживает интересный блог, на основе которого и появилась книга. В основу формирования привычки Эял ставит создание триггера – использования события, которое точно произойдет в жизни пользователя, и использование его для напоминания о своем продукте. По аналогии с зубной щеткой, где практически каждый после пробуждения неизбежно идет в ванную и чистит зубы подобное постоянство сумели воспроизвести в своих мобильных приложениях, скажем, Facebook и Twitter, пользователи которых неизменно открывают эти приложения при наличии свободной минутки.
  • Contagious: Why Things Catch On преследует примерно ту же цель, что и предыдущая книга, но также включает анализ аспектов виральности. Почему некоторые видеоклипы на YouTube генерируют девяти- и десятизначное число просмотров, а другие прозябают на страничке своего создателя? Более того, почему некоторые клипы, до этого звезд с неба не хватающих, внезапно привлекают внимание миллионов, типа вот этого феномена? И почему этот феномен взлетел, а другие – нет? Автор – профессор маркетинга в Уортоне, поэтому в книге присутствует академический подход – попытка категоризации критериев, на основе которых в дальнейшем можно предсказать виральность и популярность контента. Вторая глава, что интересно, тоже посвящена триггерам.

Обе книги в целом используют ту же терминологию, что помогает, если читать одну за другой – не надо переключать внимание на освоение терминов. Книга Эяла заинтересует в основном менеджеров продукта ну и всех остальных, у кого в должности есть слово “продукт”. Бергер пишет свою книгу как маркетолог, т.е. подход больше с точки зрения манипуляции рынком на основе готового продукта, но в случае стартапов, где дизайном, разработкой и продвижением продуктов занимаются одни и те же люди, четкой черты “эту книгу должны читать менеджеры продуктов, а эту – отдел маркетинга” не проведешь.

Еще один интересный автор, который несколько раз публиковал свои статьи в блоге Нира Эяла – это Макс Оглес, готовящий на данный момент (surprise!) свою книгу. Его подход отличается от вышеперечисленных авторов – в своих статьях Оглес рассматривает аспекты самоулучшения через развитие новых привычек. Самый простой пример – заставить себя отжаться десять раз каждый раз, когда наливаешь новую чашку кофе. Секрет сохранения подобных привычек – это дальнейшая самомотивация, и многие статьи автора посвящены этому аспекту.

http://moskalyuk.name/4716 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
ПосиланняПрокоментувати

Кто, как и когда пользуется мобильными приложениями [серпень. 2-е, 2014|02:59 pm]
[Tags|]

Миграцию с компьютеров на мобильные устройства проиллюстрировал Nielsen.

Сравнивая четвертые кварталы в 2011, 2012 и 2013, можно увидеть, что на среднестатистическом телефоне растет как число приложений, так и время, проведенное в них:

Приложениям все возрасты покорны, но пожалуй, самое удивительное – это наличие в среднем 22 используемых приложений у мобильных пользователей возрастом в 55 лет и старше. Традиционно в компьютерном мире это были люди, которых надо было учить пользоваться мышкой и по нескольку раз на день напоминать, как запускать интернет:

Последняя таблица – распределение времени по типу приложений, рассматриваются четвертые кварталы 2012 и 2013 гг. Совсем никакие темпы роста у финансовых и туристических приложений – у первой сферы никаких прорывных проектов за исключением “проверить баланс своего счета” особо и не было, а вот у второй, несмотря на вроде как еженедельный запуск новых проектов, можно констатировать апатию со стороны пользователей (и трудности прорыва на рынок, если смотреть на данные с точки зрения разработчика).

http://moskalyuk.name/4714 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
Посилання2 коментарі|Прокоментувати

Электрический самолет на одного за $40,000 [серпень. 2-е, 2014|02:32 pm]
[Tags|]

Калифорнийская GreenWing International (которая отделилась от китайского производителя Yuneec) принимает заказы на одноместный электрический самолет (точнее, на конструктор самолета) eSpyder. Цена вопроса – $39,990. Самолет весом в 186 кг (к которому можно добавить примерно 100 кг веса летчика с багажом) пролетит на максимальной скорости 109 км/ч примерно час, а с рекомендуемым эконом-вариантом в 60 км/ч примерно полтора часа. Заряжать батарею с нуля после этого придется, правда, часа два, т.е. для полетов на более длинные дистанции eSpyder пока не готов.

image

image

Журнал Plane & Pilot в октябре прошлого года протестировал самолет в небе Висконсина и остался весьма доволен, на сайте производителя есть видео, записанное в кабине eSpyder в процессе полета. Модель сертифицирована в Германии, и судя по сайту производителя, не более того.

http://moskalyuk.name/4712 плюс теперь на фейсбуке для тех 75% редких случаев, когда ЖЖшный API не работает
Посилання4 коментарі|Прокоментувати

Любимая бизнес-книга Билла Гейтса – избранные главы [липень. 16-е, 2014|10:56 pm]
[Tags|, ]

Несколько дней назад Билла Гейтса спросили о его любимой книге о бизнесе. На удивление, это книга из шестидесятых, т.е. казалось бы чему она может научить создателя крупнейшей компании, в абсолютно новой индустрии? Удивление слегка спадает, когда Гейтс упоминает, что посоветовал ее Уоррен Баффетт (30-го года рождения), да и посоветовал уже в 1991 г., когда бизнес-проект Гейтса уже давно вышел из стадии стартапа, т.е. для Гейтса эта книга о бизнесе представляла больше развлекательное чтиво, чем руководство к действию или пособник по решению насущных проблем. Business Adventures Джона Брукса продается и по сегодняшний день, даже в электронном формате, но поскольку книга является компиляцией (поучительных) историй из жизни компаний, а сами истории публиковались в виде отдельных статей, прочитать значительную ее часть можно и в онлайне:

  • Уютный сайтик Гейтса выложил главу Xerox Xerox Xerox Xerox в формате PDF
  • Журнал The New Yorker, публиковавший Брукса в шестидесятых, открыл доступ к отсканированному архиву журналов (что интересно само по себе, посмотреть рекламные блоки того времени, заценить шрифты, заказать путевку в Багамы за несколько десятков долларов), где фигурируют следующие статьи:
    • Piggly Wiggly – история гендиректора, который боролся с биржевыми шортами, но в итоге проиграл
    • Edsel 1 и Edsel 2 – история автомобиля Edsel компании Ford, который долго проектировался, с грандиозной помпой был представлен публике, после чего провалился
    • Privateer 1 и Privateer 2 – история испанского бизнесмена-проходимца Хуана Марча, содержащая удивительные параллели с современностью – приближенный к корумпированным чиновникам испанский финансист умудрялся делать деньги на каждом из проектов и как-то с помощью нужных институтов власти сумел прибрать к своим рукам крупнейшую энергетическую компанию Испании, “уговорив” некий провинциальный суд объявить ее банкротом, после чего молниеносно уведомить о таком повороте дел держателя реестра и на скорую выпустить новых акций, но уже на свое имя
http://moskalyuk.name/4706
Посилання1 коментар|Прокоментувати

Музыкальный рынок 2014 года и влияние его на музыку как вид искусства [липень. 8-е, 2014|11:59 pm]
[Tags|]

Variety публикует итоги первой половины этого года на музыкальном рынке. Помнится, еще не так давно Apple кардинально изменила музыкальный рынок, уговорив лейблы продавать треки за 99 центов, пускай даже в ущерб альбомам. Сегодня же операторы, продающие подписку на стриминг музыкального каталога, проделали точно такую же операцию с цифровыми треками, которые все меньше покупают поштучно:

Digital track sales dropped 13% to 593.6 million, in comparison to 682.2 million moved in the same period last year.

Альбомы тоже упали, но эта тенденция уже традиционна:

total album sales in all formats plunged nearly 15%, with sales of almost 121 million, versus 142 million sold in the first six months of 2013.

На фоне инфографики, описывающей положение дел в музыкальной индустрии сегодня и 10 лет назад, свое видение рынка в Wall Street Journal опубликовала Тэйлор Свифт.

В видении присутствуют следующие тезисы:

  • Несмотря на постоянное падение продаж альбомов, для многих музыкантов предметом искусства является именно полноценный законченный альбом, а не набор треков, в итоге падение продаж, как считает Свифт, выйдет на определенное плато.
    • I’d like to point out that people are still buying albums, but now they’re buying just a few of them. They are buying only the ones that hit them like an arrow through the heart or have made them feel strong or allowed them to feel like they really aren’t alone in feeling so alone.
  • Поскольку для таких музыкантов предметом искусства является именно альбом и музыка, вряд ли когда-то музыка будет бесплатной, а доходы музыканта делаться из гастролей и продаж атрибутики. Задача музыканта – внести в свои произведения эмоциональный контекст:
    • There are always going to be those artists who break through on an emotional level and end up in people’s lives forever. The way I see it, fans view music the way they view their relationships. Some music is just for fun, a passing fling (the ones they dance to at clubs and parties for a month while the song is a huge radio hit, that they will soon forget they ever danced to). Some songs and albums represent seasons of our lives, like relationships that we hold dear in our memories but had their time and place in the past.
  • Что касается гастролей, каждое выступление должно удивлять зрителя и запомниться ему чем-то уникальным – заигранную концертную программу он уже наверняка посмотрел на YouTube.
  • Люди перестали просить автографы, все хотят сфотографироваться.
  • Жанры перестали быть четкими – увеличилось предложение музыки, и на фоне этого увеличились источники вдохновения для музыкантов, которым интересно брать понемногу из разных жанров и делать что-то свое.
http://moskalyuk.name/4704
ПосиланняПрокоментувати

Долгосрочная жизнеспособность SAAS-модели [червень. 28-е, 2014|11:25 pm]
[Tags|, ]

В презентации SAAS Money Metrics от Institutional Venture Partners присутствует слайд с перечислением ЕБИТДЫ крупных SAAS-компаний, некоторые из которых в последнее время либо вышли, либо готовы выйти на публичные рынки, где волки Уолl-Стрит устроили им весьма холодный прием (график акций компании Marketo приведен ниже).

image

image

Открытый вопрос индустрии – работают ли SAAS-модели?

Andreessen Horowitz, в портфеле которого можно найти и SAAS-компании, уверен, что работают. Аргументы очевидны – к SAAS-компаниям идут, дабы аутсорсить некую часть своего бизнеса, идут только после того, как внутри компании оценили вариант построить все самому и решили остановиться на SAAS-решении (т.е. финансовое крыло компании дло добро, так как считает Total Cost of Ownership SAAS-продукта ниже), а вот уйти от него весьма непросто, так как если все настроено правильно и работает, то переходить на другого вендора – геморрой еще тот, и не каждый CIO такое одобрит, а если и одобрит, то многие SAAS-продукты настолько дешевы, что подпадают под бюджеты подразделений и отделов, которые будут грудью стоять за того вендора, который прижился в их конретной ситуации.

Уол-Стрит же применяет к SAAS-компаниям метрики коробочных продавцов софта, где лицензия на какой-то Oracle продается на пять лет вперед и стоит $50,000, которые компанией-продавцом сразу же занесены в бухгалтерию за квартал, в котором лицензия была продана. В то время как SAAS-компания, продающая тот же софт по цене $10,000 в год или $850 в месяц за квартал в своей финансовой отчетности могут показать 3 месяца по $850 каждый. И если сравнивать Oracle с квартальной выручкой $50,000 и SAAS-вендора с квартальной выручкой $2,550

Самый известный аргумент против написан SAAS-вендором Джейсоном Коуэном, который продает народу по SAAS-модели платный WordPress-хостинг. По словам Коуэна, при оценке SAAS-бизнеса нужно смотреть на аннулированные контракты, либо, поскольку речь о SAAS, где клиент теоретически продолжает оставаться в системе, но просто перестает пользоваться сервисом и не крутит счетчик, позволяющий снимать деньги с его кредитки, на аккаунты, выручка с которых резко упала. Таких показателей может быть несколько:

  • процент клиентов, которые разорвали контракты за последний день, неделю и месяц
    • из них процент новых клиентов, которые после пробного периода просто перестают пользоваться сервисом (этот показатель всегда будет выше основного и иногда куча новых клиентов месяцем позже приведет к куче аннулированных контрактов, что загадит общую статистику)
  • общее количество разорванных контрактов за последний день, неделю и месяц
  • процент разорванных контрактов за всю жизнь компании (должен идти вниз в успешном бизнесе, так как новых клиентов постоянно прибывают)
  • процент разорванных контрактов, где клиент потом вернулся

По словам Коуэна понять причину разрыва контрактов – это понять перспективность SAAS-модели в целом. В некоторых случаях, типа Marketo, затраты на привлечение новых клиентов только теоретически снизятся в светлом будущем, реальной же является ситуация, где бизнес теряет столько же клиентов, сколько находит, и не является жизнеспособным:

There’s a tacit assumption that if only we just stopped spending to grow, we’d be profitable.  Thus, this “really is” a profitable company, and the only reason it’s not is growth, which means market domination, which is a Good Thing.

The fallacy is: That time never comes.  No company stops trying to grow!  The mythical time when growth rates are small so the company reaps the rewards of having a huge stable of profitable customers never arrives.  When do you “show me the money?”

It’s worse. Growth becomes harder and harder for SaaS companies because of cancellations.  Even with a great retention rate (e.g. 75%/year), you have to replace 25% of your revenue with new — which means unprofitable – customers just to break even in top-line revenue!  More losses, more unprofitability.

http://moskalyuk.name/4695
Посилання1 коментар|Прокоментувати

Опт, розница и круговорот бизнес-моделей [червень. 27-е, 2014|10:19 pm]
[Tags|]

Джастин Фокс в Harvard Business Review обращает внимание на давнюю цитату Марка Андриссена, которую тот сам приписывает гендиректору Netscape Джиму Барксдейлу – все бизнес-модели построены на создании оптовых пакетов из чего-то, что сегодня продается в розницу (bundling) и раздроблении оптовых пакетов с целью розничной продажи (unbundling).

  • Музыкальная индустрия продавала альбомы музыкантов (опт), после чего пришла Apple и через магазин iTunes начала продавать треки за 99 центов (розница). Последним инноватором является Spotify, которая за $10 в месяц продает подписку (опт).
  • Ранние производители ПК делали упор на вертикальную интеграцию, после чего пришел Microsoft и сделал рынок розничным – компьютеры производила одна компания, мониторы к ним – другая, принтеры и мыши – третья, а ПО писалось в четвертой и пятой.
http://moskalyuk.name/4692
ПосиланняПрокоментувати

Мобильный рынок в 2014 и 2019 гг от Ericsson [червень. 20-е, 2014|10:33 pm]
[Tags|]

Ежегодный отчет компании Ericsson о состоянии дел на мобильном рынке содержит ряд интересных цифр плюс прогнозы касательно развития мобильного рынка через пять лет. Основной бизнес Ericsson сегодня – это продажа оборудования мобильным операторам, в итоге изрядное количество страниц в отчете посвящено оборудованию, которое стоит закупать на телефонные вышки, но компания также старается предсказать модель поведения пользователей.

6,8 млрд мобильных пользователей в первом квартале 2014 г., более 2 млрд подписчиков платит за мобильный интернет.

image

К концу 2019 г. Ericsson прогнозирует 9,2 млрд мобильных пользователей.

image

Из них 2,6 млрд платных LTE-подписок.

image

Read the rest of this entry »

http://moskalyuk.name/4690
Посилання2 коментарі|Прокоментувати

Из прочитанного: Without Their Permission [червень. 17-е, 2014|11:40 pm]
[Tags|]

Половина книги – автобиография, другая половина – жизненный манифест основателя проектов Reddit и BreadPig, а нынче инвестора Алексиса Оханияна. Первая половина пестрит различными историями из жизни раннего Reddit (до его продажи Conde Nast, после чего Оханиян отработал положенное контрактом время и уехал в Армению заниматься микрофинансированием), примерами становления новых звезд интернета (получивших славу в том числе и через Reddit), примерами самоорганизации разношерстных групп, временно объединенных единой целью (протест против законопроекта SOPA, продвигаемого мэйнстримовыми контент-компаниями). Вторая половина посвящена общественно-политическим взглядам автора и его видению современного бизнеса в интернете. Нередко одно и другое совпадает – люди, которые экспериментируют с различными мелкими проектами, рано или поздно находят свою нишу и делают если ни интернет-компанию, то проект, полезный обществу, типа DonorsChoose.org.

Смысл заголовка: интернет – это открытая среда, где каждый может экспериментировать со своими проектами без особого на то разрешения от других участников интернета. Именно поэтому интернет стоит оградить от потуг (американских) законодателей как-то его ограничить, так как грамотно ограничить они его все равно не смогут, а вот ущемить процессы создания новых проектов – могут еще как. Между тем, самые успешные проекты современности делались на относительно белом холсте – Ларри Пейджу и Сергею Брину для создания своего поисковика не требовалось искать разрешения у Альтависты и пр., создатель сайта DonorsChoose, помогающего учителям, просто сделал проект, предоставляющий адресную помощь учителям, без согласования его с соответствующими ведомствами и профсоюзами. Ценность интернета в его открытости для всех, поэтому на любые потуги это изменить (SOPA предусматривала возможность закрытия всего сайта при наличии одной страницы с нарушением авторских прав, провайдеры на данный момент лоббируют возможность тарификации сайтов на предмет приоритетной отгрузки именно их пакетов) следует реагировать резко негативно.

Оханиян приводит слова своего со-основателя Стива Хоффмана о программировании как главной профессии 21-го века. Можно часами вести разговоры об абстрактных проектах и идеях, но человек, который написал даже базовый прототип своего проекта, уже сделал значительный рывок вперед, и к нему инвесторы и потенциальные клиенты будут относиться серьезней, чем к тем, кто только набросал базовые скриншоты и находится в поиске технического исполнителя.

Книга читается весьма бегло и написана с хорошей долей юмора, но особой информативной ценности не несет. Принципы ведения бизнеса от Оханияна весьма рациональны и общеизвестны (учись программировать, расширяй круг личных знакомств, всегда экспериментируй с несколькими проектами на стороне, записывай случаи, когда пришлось столкнуться с какой-то проблемой, которую можно решить через ПО), никаких особо сочных деталей о ранней стартаперской среде (Reddit был участником первоначального набора компаний YCombinator, когда инкубатор жил еще в Массачусетсе) нет, информацию о многих проектах, описываемых автором, читатель, следивший за новостями, знает и так. Одна из тех книг, которую прочитал – ну и ладно, не помешает, а не прочитал – невелика потеря.

http://moskalyuk.name/4672
ПосиланняПрокоментувати

Из прочитанного: The Outsiders [травень. 26-е, 2014|10:38 pm]
[Tags|]

Уильям Торндайк пытается дистиллировать качества успешного гендиректора. Подобных книг на одной только полке в книжном магазине десяток с лишним, не говоря уж о каталоге Амазона, многочисленных журнальных статьях с этими самыми гендиректорами на обложках, case studies от бизнес-школ и т.д. Успех в книге Торндайка – это максимальный рост цен акций в период пребывания конкретного СЕО во главе доверенной ему компании.

При этом из анализа следует исключить бабочек-однодневок, чей успех на бирже мотивирован финансовыми махинациями – акции компании VA Linux Systems, как мы помним, в первый день выхода на публичные рынки подскочили на 698%, а до этого лидером биржевых IPO была компания TheGlobe.com, акции которой в первой день подпрыгнули на 606%, но где обе компании сегодня? Из списка также выпадают “легендарные” СЕО типа Джека Уэлча (General Electric) и Луи Герстнера (IBM), так как их мастерство проявилось в другом контексте – внедрение новой корпоративной дисциплины и разворота компаний-громадин в условиях быстро меняющегося рынка. Но в то же время ни рост акций GE за период правления Уэлча, ни рост акций IBM за период правления Герстнера инвестора в целом не обогатили.

В итоге Outsiders – это фокус на восьми гендиректорах, за длительный период правления которых их компании в плане роста капитализации опередили не только рынок в целом, и не только свой сектор в частности, а и исторические показатели других успешных компаний. Первой точкой отсчета в этом рейтинге является цена акции в день прихода на работу нового гендиректора, последней точкой – либо цена акции в момент его ухода, либо же, в случае все еще работающего СЕО, цена акции в день утверждения книги редактором.

Ниже график из пролога к Outsiders сравнивает рост акций на рынке в целом (индекс S&P 500), рост компании General Electric при легендарном гендиректоре Джеке Уэлче и восьми компаний, управляемых гендиректорами-“аутсайдерами”, героями книги, которые пришли в индустрию со стороны. График как единицу измерения использует множитель индекса S&P 500 за это же время – понятное дело, что для самого индекса (линия точечным пунктиром) этот множитель будет константой.

image

В главах в качестве инструмента измерения используется доллар, проинвестированный в индекс S&P 500, тот же доллар, но в портфеле сектора, к которому принадлежит рассмотренная компания (так как понятно, что изменение цен на акции, скажем, конкретного производителя автомобилей, бессмысленно без оценки сектора в целом) и тот же доллар, вложенный непосредственно в акции рассматриваемой компании.

В книгу попало 8 гендиректоров:

Том Мерфи (Capital Cities Broadcasting)

image

Генри Синглтон (Teledyne)

image

Билл Андерс (General Dynamics)

image

Джон Мэлоун (TCI)

image

Кэтрин Грэм (Washington Post Company)

image

Билл Стириц (Ralston Purina)

image

Дик Смит (General Cinema)

image

Уоррен Баффет (Berkshire Hathaway)

image

Как видно, компании, проанализированные Торндайком, не сосредоточены в каком-то конкретном секторе либо географическом рынке. Некоторых из гендиректоров уже нет в живых, другие же и по сегодняшний день управляют компаниями. Что же объединяет столь успешных гендиректоров?

  • Все они пришли со стороны и были мало знакомы с отраслями, в которых работали. Даже Кэтрин Грэм, получившая компанию Washington Post от супруга, до самоубийства мужа мало интересовалась особенностями бизнеса. По мнению Торндайка, гендиректоры, взращенные индустрией, фокусируются на краткосрочной оптимизации, и тем самым не дают своим компаниям расти в других направлениях.
  • Каждый главной обязанностью гендиректора видел эффективное распределение капитала. В итоге компании многих превращались в эдакие концерны с мало связанными между собой продуктами, что позволяло “доить” существующих коров и субсидировать новые проекты. Главы книги, по сути, посвящены эффективному распределению капитала на примере 8 гендиректоров.
  • Практически все СЕО из списка делали упор на минимизацию налоговой базы. При наличии сверхприбылей компания начинала искать возможности для внутренних инвестиций либо выкупать другие проекты, чем снижала налогооблагаемую прибыль. Если интересных проектов не было (либо продавались они за слишком большие деньги), компания выкупала собственные акции. Практически никто не возвращал деньги через дивиденды из-за их низкой налоговой привлекательности для компании – мало того, что компания вначале платит налог на прибыль, так и получатели дивидендов затем в зависимости от своего статуса платят соответствующие налоги на этот источник доходов. Джон Малоун по сути изобрел метрику EBITDA в попытке минимизировать налогооблагаемую прибыль и стал пользоваться ею для оценки эффективности бизнеса в то время как все остальные еще использовали стандартную оценку компании по ее прибыльности.
  • Каждая из компаний в какой-то момент делала крупное (больше 25% от своей стоимости) приобретение. Чаще всего покупался новый бизнес, не связанный с нынешней деятельностью компании.
  • Процесс размещения капитала требовал прогноза прибыльности новых и существующих проектов. Если прибыль была никакая по сравнению с проектами-конкурентами, проект либо убивали, либо не финансировали вообще. Berkshire Hathaway на момент ее приобретения Уорреном Баффетом была текстильной компанией, за все время работы Баффет ни разу не посчитал инвестиции в текстильную составляющую его концерна приоритетными.
  • Наличие концерна требует децентрализации управления. Баффет любит повторять, что самая главная задача гендиректора – это нанять правильного человека, которому затем можно отдать бразды правления и полную автономию. Использую аналогию паука и морской звезды из другой книги, все успешные компании в Outsiders – это морские звезды, не зависящие от “мозгового центра” ни в чем, кроме капитала.
  • Ни одна из успешных компаний не уделяла внимания карго-культизму и нормам поведения, которые в прессе ассоциируют с успешными компаниями – они не выстраивали красивых офисов, не окучивали финансовых аналитиков с Уол-Стрит, не закупали частных самолетов для “эффективного” передвижения своих управленцев. Этим, впрочем, успешно занимались их конкуренты, результаты которых для их акционеров выглядят не столь впечатляющими.

image

http://moskalyuk.name/wp-content/plugins/really-static/static/4670/index.html
Посилання8 коментарів|Прокоментувати

Над Square тучи ходят хмуро? [травень. 14-е, 2014|05:03 pm]
[Tags|, ]

Три недели назад Wall Street Journal опубликовал информацию о предполагаемой продаже Square. Публикация вскоре была опровергнута компанией, но из статьи можно почерпнуть финансовое состояние компании – платежей обработано на $20 млрд, комиссия Square – 2,75%, итого выручка компании – $550 млн. По итогам года Square потеряла $110 млн, а из $340 млн, поднятых за последние три года, на банковском счету компании осталось “меньше половины”. Следующую статью – об откате мобильного платежного клиента Wallet и переносе фокуса на приложение, позволяющее делать предварительные заказы (типа OrderAhead), WSJ уже написал с заголовком, который заканчивался словами “as troubles mount”. Анонимный источник на Secret говорит, что и Square, и Box, сейчас находятся в активном поиске потенциального покупателя, и стараются преподнести свой выходы как “успешные” вместо “срочной распродажи”, какими они являются по сути.

Не знаю насчет Box, но в случае Square подобный ход был бы странным, так как при выручке в $550 млн и убытках в $110 остальные их расходы – зарплаты сотрудникам и затраты на серверные мощности остаются фиксированными. По-прежнему варьируются отчисления кредитным компаниям, чьи карточки Square обслуживается, но и тут мы не знаем, какие льготы доступны игроку с годовым оборотом в $20 млрд. Прыжок с $550 млн годовой выручки в $660 млн предусматривает годовой рост бизнеса в 20%, и здесь есть такие очевидные двигатели роста как

  • рост продаж у существующих клиентов Square
  • рост отчислений в сторону Square со стороны малого бизнеса, который попробовал Square для небольшого числа транзакций, а теперь не против проводить через терминал компании более крупную часть своих продаж
  • новые клиенты
  • новые продукты, типа приложения Order и сервиса Feedback

Компания, похоже, слила ряд внутренних документов журналу Fortune, дабы избежать волны негативного пиара. Как положено, компания отказывается комментировать неофициальные документы, а вот венчурный инвестор и член совета директоров подискутировать на тему непризнаваемых документов вовсе не против:

"The gross profits we earn on transactions already pay for the non-growth expenses of the company," said Roelof Botha, a partner at Sequoia Capital and a board member of Square. "We could be profitable tomorrow morning if we said, ‘Lets not spend money to keep growing.’ "

Из статьи Fortune также понятно, что:

  • годовой run-rate уже достиг заветных $30 млрд, т.е. грубо говоря выручки в $825 млн (при комиссии в 2,75%)
  • с комисионных в 2,75% примерно 1,75% уходит кредитным компаниям и банкам-эмитентам, 1% остается в Square
  • у компании 900 сотрудников, и рост затрат на сотрудников – это осознанный шаг, только за последний год их было нанято 300
  • у компании $155 млн на счету и кредитная линия в $225 млн
  • убыток компании составил $100 млн по внутренним методам расчета, если перевести эти цифры в плоскость EBITDA, то убыток составит $67 млн
http://moskalyuk.name/4647
Посилання7 коментарів|Прокоментувати

Сам себе Dropbox [травень. 12-е, 2014|11:06 pm]
[Tags|]

Через анонс на Hacker News нашел относительно простую в обращении утилитку Syncthing, которая позволяет воссоздать базовый функционал Dropbox – синхронизацию конкретной папки на своем сервере со своими ключами для шифрования.

Код (на языке Go) лежит в открытом доступе на GitHub, клиенты для каждой из операционных систем доступны там же. После установки syncthing каждый из хостов получает уникальный ключ, двухсторонний обмен которыми и создает канал для синхронизации папки. Под Windows это по умолчанию C:\users\<current_user>\Sync, под линуксом это ~/Sync.

Для VPS я использую Digital Ocean (512 МБ оперативки, 20 ГБ дискового пространства, терабайт траффика за $5 в месяц), из дешевых еще есть Atlantic.net или Ubiquity, под сервер можно приспособить и домашний компьютер с большим жестким диском, если он всегда находится в онлайне.

Интерфейс для обмена ключами пока существует только в Web-версии, которая запускается сугубо локально, поэтому на VPS-сервере придется (и в документации этот момент не очень подробно описан)

  • разархивировать нужную версию syncthing в отдельную папку (пакетов для apt-get или yum у них еще нет)
  • запустить linux-клиент, чтобы дать ему возможность создать конфигурационный файл
  • в конфигурационном файле по адресу ~/.config/syncthing/config.xml найти строку <address>127.0.0.1:8080</address> и временно заменить ее на <address>:8080</address>
  • открыть порт 8080 через /sbin/iptables, если доступ к нему закрыт
  • перезапустить клиент ./syncthing дабы тот считал новые конфигурационные данные
  • добавить нужные ключи на обоих клиентах, между которыми требуется синхронизация, по адресу http://123.456.789.012:8080, где 123.456.789.012 – IP сервера
  • конфигурационный файл ~/.config/syncthing/config.xml вернуть в изначальное положение, порт 8080 при необходимости снова закрыть от внешнего доступа
  • перезапустить клиент ./syncthing дабы тот считал новые конфигурационные данные
    [VE4LG] 2014/05/13 05:59:05 INFO: syncthing v0.8.5 (go1.2.2 linux-amd64) jb@jborg-mbp 2014-05-11T18:46:09Z 
    [VE4LG] 2014/05/13 05:59:05 INFO: My ID: VE4LGU2XUQQQQQQQQQQQWWWWWWWWEEEEEEEEERRRRRRRRRRRRTTTTTTTTTTTYYYYYYYYY 
    [VE4LG] 2014/05/13 05:59:05 INFO: Starting web GUI on http://127.0.0.1:8080/ 
    [VE4LG] 2014/05/13 05:59:05 INFO: Populating repository index 
    [VE4LG] 2014/05/13 05:59:08 INFO: No UPnP IGD device found, no port mapping created (read udp4 0.0.0.0:41696: i/o timeout) 
    [VE4LG] 2014/05/13 05:59:08 INFO: Sending local discovery announcements 
    [VE4LG] 2014/05/13 05:59:08 INFO: Sending global discovery announcements 
    [VE4LG] 2014/05/13 05:59:08 OK: Ready to synchronize default (read-write)

Статус канала для синхронизации можно всегда проверить в Web-интерфейсе на локальной машине по адресу http://127.0.0.1:8080

image

http://moskalyuk.name/4645
Посилання8 коментарів|Прокоментувати

Обзор Soylent в New Yorker [травень. 10-е, 2014|09:04 am]
[Tags|, ]

После нескольких обзорных материалов в технологической прессе на жидкий заменитель еды Soylent обратил внимание и журнал New Yorker. С момента публикации первых результатов эксперимента Роба Райнхарта прошел год и три месяца, компания подняла раунд в $1,5 млн, переехала из дорогущей Долины в район Лос-Анджелеса Студио-Сити, где аренда промышленных помещений обходится “слегка” дешевле, и вроде как даже начала приносить прибыль:

The company has ten thousand dollars in new orders coming in every day, and has started to become profitable. U.S. military and space programs have asked to run trials on Soylent.

Статья для мэйнстримового журнала затронула все часто задавамые вопросы широкой публики:

  • Каким Soylent является на вкус? – Напоминает сладкое тесто, из которого делаются печеньки.
  • Мне вот не нравится идея, для меня ужин – это нежный стейк, бутылка красного, компания хороших друзей. – Soylent не старается заменить еду как социальную функцию, он для тех моментов, когда человеку нужно сугубо поглощение калорий, и его выбор сводится к фаст-фуду, заказу на дом пиццы или разогрева чего-то там в микроволновке.
  • Будет ли переход на Soylent считаться диетой? – Он заменяет еду, стараясь заменить всю гамму витаминов, минералов и пр., которые необходимы организму. Вместе с тем, рекомендуемые дозы Soylent не предусматривают снижения калорий. Если человек заинтересован в диете, то ему следует уменьшить количество потребляемых калорий. Делает ли он это, поглощая Soylent или нормальную еду, не имеет значения.

В целях журналистской объективности автор статьи сама переходит на Soylent и борется со стрессом не столько физиологическим, сколько социально-психологическим – как реорганизовать свою жизнь, когда рабочий день не имеет четких делений в виде завтрака, обеда и ужина:

You begin to realize how much of your day revolves around food. Meals provide punctuation to our lives: we’re constantly recovering from them, anticipating them, riding the emotional ups and downs of a good or a bad sandwich. With a bottle of Soylent on your desk, time stretches before you, featureless and a little sad. On Saturday, I woke up and sipped a glass of Soylent. What to do? Breakfast wasn’t an issue. Neither was lunch. I had work to do, but I didn’t want to do it, so I went out for coffee. On the way there, I passed my neighborhood bagel place, where I saw someone ordering my usual breakfast: a bagel with butter. I watched with envy. I wasn’t hungry, and I knew that I was better off than the bagel eater: the Soylent was cheaper, and it had provided me with fewer empty calories and much better nutrition. Buttered bagels aren’t even that great; I shouldn’t be eating them. But Soylent makes you realize how many daily indulgences we allow ourselves in the name of sustenance.

http://moskalyuk.name/4641
Посилання10 коментарів|Прокоментувати

Из прочитанного: Inside Apple [травень. 8-е, 2014|06:20 pm]
[Tags|]

Журналист Адам Лашинский встречается с нынешними (а также с экс-) сотрудниками Apple в попытке найти ответ на вопрос – чем именно отличается Apple от когорты конкурентов и что делает ее не такой, как все? Именно Стив Джобс, вернувшийся в компанию после продажи ей же своего нового стартапа NeXT, личным раздражительным фактором назвал трансформацию Apple в “такую как все” заурядную компанию. Попытки дать простые односложные ответы на этот вопрос находят кучу контр-примеров – кто-то скажет, что Apple выигрывает за счет своих инвестиций в дизайн, но мало ли прогорело дизайнерских компаний; другой приведет теорию, что Apple получила фору за счет высокого уровня вертикальной интеграции, но на рынке есть также куча примеров весьма тесной интеграции с последующим банкротством компании в частности и обустроенной интегрированной инфраструктуры в целом.

Одним из основных ноу-хау Apple Лашинский называет нетерпимость компании к коллективной ответственности – несмотря на то, что поделена она, как и многие другие, на подразделения и отделы, Apple использует метод личной ответственности за проект в целом и за каждую его часть. Конкретный проект (скажем, следующий iPad) ведет не “подразделение” и не “отдел”, а конкретно DRI (directly responsible individual), которому подчиняется человек, ответственный за, скажем, календарное приложение, который работает с человеком, ответственным за интеграцию этого приложения с почтовым клиентом. Подобный подход приносит свои неудобства – сотруднику весьма трудно уйти в отпуск, если проект, за который он несет персональную ответственность, готовится к запуску, но внутри Apple это срабатывает, и отпуски часто назначаются в массовом порядке неделю после запуска.

Отсутствие коллективной ответственности за проекты порождает определенный режим секретности, который компания использует по максимуму. Как в советском анекдоте “в Америке цеховый рабочий не знает, что делают в соседнем цехе, в Германии рабочий не знает, над чем работает его сосед, а у нас я сам не знаю, че я делаю”, распределение информации внутри Apple происходит по принципу “задавай вопросы, только если ответы на них критичны для твоего проекта”. Стив Джобс неоднократно подчеркивал, что утеря секретных данных наносит компании финансовый ущерб – информация, просачивающаяся в прессу сводит на нет усилия организаторов конференций и презентаций. Кроме того, редко какой продукт, попавший в прессу на ранних стадиях разработки, впоследствии был воспринят на “ура” при официальном запуске – в процессе разработки неизбежно сталкиваешься с ограничениями, проблемами с поставками компонентов, накладками в работе партнеров, и в итоге урезаются углы и аннулируется функционал. Процесс является значительно более контролируем, когда публика не читает сверх-оптимистичные предсказания СМИ и технологических блоггеров и в итоге не расстраивается, когда выпущенный продукт не соответствует ожиданиям. Лашинский обращает внимание на интересное следствие такого подхода – сотрудники Apple не чувствуют, что работают в большой компании с кучей проектов – из-за секретности, ограниченной информации и указанием сверху следить за своим и только за своим проектом, работа в Apple воспринимается как работа в стартапе.

Следующий интересный факт – относительное отсутствие Apple в Кремниевой долине. Физически, понятное дело, компанию с капитализацией в пол-триллиона и присутствием в пол-Купертино трудно не заметить, но Apple редко проводит семинары, редко приглашает народ к себе на кампус, редко выступает спонсором мероприятий и т.д. И дело даже не в стартаперской движухе – тот же Google в редкую неделю не проводит двух-трех мероприятий для разработчиков, и при наличии свободного времени и доступа к сайту Meetup.com программист в Кремниевой долине наверняка может сконструировать свой календарь таким образом, чтобы попадать в Google каждый день, и лишь немногим реже – в Yahoo!, Facebook, Twitter, LinkedIn, AirBnb и т.д. Автор цитирует экс-сотрудника Apple, который вспоминает свое посещение одной популярной технологической конференции, где все участники с интересом общались в кулуарах, хвастаясь успехами и пытаясь вычислить, как они могут сотрудничать друг с другом, а в стороне от всей этой суеты сотрудники Apple общались между собой. Не в последнюю очередь такая манера поведения приветствовалась на уровне топ-менеджмента – из всей верхушки Apple Стив Джобс  сидел в правлении Disney лишь потому, что оказался ее крупным акционером в результате поглощения Pixar, Тим Кук числился в совете директоров Nike из-за личного желания поднабраться опыта в плане глобального производства и оптимизации поставок у мастеров спортивной одежды. Внутренний документ Apple запрещал кому-либо из сотрудников занимать должности в правлении других компаний, а когда несколько вице-президентов просили Джобса сделать для них исключение, то тот отвечал неизбежным отказом, мотивируя свое решение тем, что те “и здесь едва справляются”.

Казалось бы, столь слабое моральное присутствие в Долине сможет стать поводом для децентрализации Apple, но за исключением магазинов, которые разбросаны по всему миру, и производства, которое сконцентрировано в Китае, Apple не расширяется за пределы Купертино. В культуре компании не прижились видео-звонки и собрания по телефону – все основные решения принимаются в результате личных встреч в штаб-квартире.

Масштабируются ли методы Apple на другие компании? Мнение автора – больше нет, чем да. Уведенные эппловские топ-менеджеры редко приживаются на новых местах – Рон Джонсон был уволен с поста гендиректора JC Penney через год и три месяца после перехода на новый пост, Джорджа Блэнкеншипа поперли из Tesla Motors три года спустя. Не помогают и транспланты – для того, чтобы Марк Пэйпермастер возглавил инженерное подразделение iPod/iPhone, Apple судилась с его предыдущим работодателем (IBM) в течение года. После чего уволила Пэйпермастера полгода спустя, формально – из-за проблем с антенной в iPhone 4, но реально, судя по источникам внутри компании  – из-за “культурной несовместимости”.

Наличие DRI и относительно небольшого (для компании такого размера) слоя топ-менеджмента приводит к следующей проблеме – в Apple нереально трудно подняться по служебной лестнице. Из людей, приближенных к Стиву Джобсу, самый короткий корпоративный стаж числится за Бобом Мэнсфилдом – всего 15 лет. Из компании редко уходят, а примеры Рона Джонсона и Джорджа Блэнкеншипа наверняка и не способствуют текучке кадров (хотя стоит заметить, что уход и последующий стартап Тони Фаделла являются исключением из правила). Apple не требует продвижения по лестнице, считая, что если человек нашел себя в какой-то должности, которая ему подходит и нравится, то настаивать на том, чтобы он теперь занимал управляющую должность, где его таланты могут и не найти должного применения, будет глупо как для сотрудника, так и для компании и ее акционеров. Подобный подход также помог Apple избежать типичной корпоративной “игры престолов”, где в конце финансового года каждый старается перегрызть товарищу глотку ради повышения и возможности добавить приставку “старший” к своей позиции.

В целом книга читается легко – 200 страниц были прочитаны примерно за три дня. В контексте смерти Стива Джобса Лашинский также пытается оценить потенциальные риски компании и проанализировать возможные изменения, хотя Тима Кука, который провел в Apple 16 лет, трудно считать новой метлой, которая будет мести по-новому. Автор посвящает несколько глав личным портретам топ-менеджмента Apple – Тима Кука, Джонни Айва, Скотта Форсталла (книга ушла в печать до его увольнения), Тони Фаделла и др., что наделяет людей, имена которых знаешь только из онлайн-публикаций, личными качествами. Неплохая книга, автор которой решил копнуть глубже, чем большинство книг, исследующих Apple, которые не идут дальше газетных заголовков и анализа пресс-релизов.

http://moskalyuk.name/4638
Посилання1 коментар|Прокоментувати

Apple и облигации [травень. 2-е, 2014|11:46 am]
[Tags|]

Очередной выход Apple на рынок долговых инструментов раскрывает механику ситуации, где компания с балансом в $150 с лишним миллиардов одалживает под проценты $17 млрд. С каждым годом все больше миллиардов Apple оседает за пределами США, ввести же деньги обратно означает расстаться с 35% от суммы, так как придется заплатить американский налог на прибыль корпораций. В итоге выпускаются облигации, для их обслуживания и погашения постепенно пополняется американский счет компании Apple так, чтобы не фиксировать прибыль.

Screen Shot 2014-04-28 at 10.34.02 AM

Интересный момент для сторонников теории заговоров – это незаинтересованность людей в Казначействе лоббировать снижение или отмену корпоративных налогов на прибыль ввиду краткосрочных интересов – не желая зависеть от курсовых игр иностранных валют, Apple большинство своего кэша за рубежом наверняка конвертирует в обязательства Госказначейства США, чтобы привязать активы к доллару.

Когда уход от налога на прибыль за рубежом обеспечивается настолько легко – возникает два вопроса: не дурацкий ли это налог и не отменить ли его вообще? Ставка в 35% на домашней территории и (потенциально) 0% за рубежом наверняка стимулирует не те вещи, которые должна бы стимулировать.

Основным аргументом против всегда было потенциальное зависание капиталов на корпоративных счетах вместо их возврата в экономику. Но сейчас на примере того же Apple видно, что и здесь информационно-пропагандистская работа ведется акционерами-активистами, которые при обнаружении на счетах компании большой суммы наличности запускают кампании касательно дивидендов либо выкупа акций. И на уровне дивидендов, и на уровне выкупа акций уже действуют свои налоги, т.е. потенциальные потери от аннулирования корпоративной ставки на прибыль будут где-то там компенсированы.

http://moskalyuk.name/4636
ПосиланняПрокоментувати

Оффлайн-аналитика [квітень. 25-е, 2014|04:29 pm]
[Tags|]

Канадская компания Turnstyle Solutions развернула сеть бесплатных точек доступа в ряде заведений, типа ресторанов и кофеен. По ходу Turnstyle регистрирует MAC-адрес телефона или планшета и информацию об устройстве, а если человек залогинится через Facebook, то открытая через API информация объединяется с этим профилем. Поскольку к “знакомым” точкам доступа смартфоны подключаются автоматом, когда находятся в радиусе действия оной, Turnstyle получает примерную картину передвижения человека, которую затем и перепродает заведениям-партнерам. Таким образом ресторан, получивший информацию о том, что больше 60% его посетителей – люди за 30, начинает играть в динамиках музыку восьмидесятых. Владелец другого ресторана в центре Торонто знает, что 170 его посетителей за последние 30 дней посетили ночной клуб, 250 – спортзал.

Аналогично Euclid Analytics продает усилители WiFi для того, чтобы крупные торговые точки могли отслеживать, в какие отделы заходит посетитель и сколько времени он там проводит. Информация сортируется по MAC-адресу устройства и профиль пользователя выстраивается из данных неназванных партнеров. Компания позиционирует себя как “Google Analytics для оффлайна”, и в роли СОО там выступает Скотт Кросби, со-основатель южно-калифорнийской компании Urchin, продукт которой после покупки со стороны Google получил название Google Analytics. Euclid подняла $5,8 млн в раунде А и $17,3 млн в раунде Б, среди инвесторов – New Enterprise Associates и Benchmark Capital. На TechCrunch можно увидеть базовый отчет для оффлайн-торговца – процент посетителей, которые возвращаются в магазин, процент людей, которые сразу же уходят и т.д.

KPI

Практически аналогичный продукт продают итальянский стартап Welllcome и финский Walkbase. Первый на своей странице в AngelList говорит, что пока идут закрытые тесты и платных клиентов нет, второй публикует цены, поддерживает такие вещи, как экспорт данных в Google Analytics, и в числе своих инвесторов называет и Сбербанк России.

Компания Motionloft на сегодняшний день известна не столько своим технологическим ноу-хау, сколько скандалом, связанным с ее основателем и гендиректором Джоном Миллзом, который тратил инвесторские деньги на чартерные рейсы и пентхаус в Лас-Вегасе. Одним из инвесторов стартапа является техасский миллиардер Марк Кьюбан, который при намеке на нецелевое использование средств прислал свою аудиторскую команду, временно отстранил гендиректора от управления компанией, после чего передал материалы об афере в ФБР (которое к февралю этого года сформировало уголовное дело), влил в практически обанкротившуюся компанию дополнительный капитал и вывел ее на стадию, где она может предлагать своим клиентам планы оффлайн-отслеживания клиентов за $279 в месяц. Практически все поисковые запросы по имени компании таким образом пестрят подробностями ареста и обвинения со стороны ФБР, но Motionloft без Джона Миллза делает датчики с низким энергопотреблением, которые с неплохой долей вероятности различают проходящего по улице человека либо проезжающую машину и таким образом могут дать ответ на статистические запросы типа количества человек, проходящих мимо определенной витрины в день, их частоту по времени суток и дням недели и другую аналитику. Аналогично владельцы биллбордов получают возможность отследить количество машин, которые за неделю проехали мимо громадной доски, и на основе полученных данных экстраполировать информацию о количестве людей, которые увидели рекламу.

Скриншот аналитики из журнала Fast Company показывает, что риэлтеры, занимающися коммерческой недвижимость, теперь могут в массовом порядке анализировать оффлайн-трафик и предложить точку, где количество прохожих растет утром, кофейне, а точку, где пик приходится на середину дня – ресторану.

http://moskalyuk.name/4634
Посилання2 коментарі|Прокоментувати

Как делался AeroPress [квітень. 22-е, 2014|08:37 am]
[Tags|, , ]

В блоге компании Priceonomics весьма обширный рассказ о стэнфордском профессоре и изобретателе Алане Адлере и его последнем проекте – ручном аппарате для эспрессо AeroPress. Я, к слову, как-то перед рождеством обзавелся аэропрессом, но в плане эспрессо он как-то страдает от отсутствия кремы, а в плане его использования для черного кофе, где полученный эспрессо рекомендуется разводить водой, как в американо, у меня в основном бобы светлой прожарки, в итоге для черного кофе вернулся к Chemex.


Но рассказ интересен другим – преградами и барьерами, через которые изобретателю надо было перепрыгнуть 40 лет назад и сегодня. В конце семидесятых Адлер значительно усовершенствовал летающий диск Frisbee, превратив его в плоский летающий обруч без потери качества полета. Единственный вариант продать что-то подобное населению – это спартнериться с компанией, у которой был доступ к спортивным магазинам, в итоге Адлер продемонстрировал летающий диск Parker Brothers, претензии которой сводились к сложности производства пластикового диска с ободом из мягкой резины. Только после того, как Адлер потратил тысячи долларов из своего кармана на новые пластиковые прототипы, которые решали проблему массового производства, Parker Brothers купила права на изобретение, но уже в 1980 вернула Адлеру его права – продажи 1 млн шт обручей Skyro может и стали венцом изобретательской карьеры Адлера, но для гиганта типа Parker Brothers интереса не представляли.


Ручной кофейный аппарат AeroPress Адлер изобрел в основном из-за личного желания быстро приготовить одну и только одну чашку свежего кофе. Большинство кофейных аппаратов оптимизирует свое производство под семью или небольшой офис и продается в комплектации 8-12 чашек на кофейник. Французский же пресс для таких целей годится – туда всегда можно насыпать кофе и долить воды на свое усмотрение, но Адлеру не нравился ни вкус, ни процесс его мойки после каждого использования. Производство и массовые продажи выглядят следующим образом – первые прототипы пластикового устройства Адлер сделал в своем гараже, после чего нашел местного калифорнийского производителя, который согласился на контракт в $100,000.



With his plans mapped out, Adler went to Westec Plastics in Livermore, California, ordered $100,000 worth of molds, and put the invention into production. In 2005, Tennant and Adler debuted the product at Seattle’s Coffee Fest, where it was “extremely well accepted by the coffee aficionado community. ” Brewers loved the easily “hackable” design of the AeroPress; it’s list price — $29.99 — didn’t hurt either, especially when gauged against coffee makers ten to fifteen times the cost.



Обеспечение массового канала продаж заключалось в рассылке бесплатных моделей блоггерам и рецензентам кофейных продуктов, мнение которых в целом было позитивно. Для продаж в основном использовался Amazon.com, позволяющий загрузить на их склад большую партию товара и зааутсорсить функционал продаж, отсылки товара и приема дефектных моделей. При ценнике в $30 риск для кофемана был небольшим – многие профессиональные кофейные машины начинались на уровне нескольких сотен долларов, в итоге за 9 лет с момента запуска продукта Адлер продал миллион 30-долларовых аппаратов – снова-таки наверняка копейки для крупного производителя, но весьма неплохое достижение для изобретателя, работающего в своем гараже в Лос-Альтосе:



Since 2005, Aerobie has sold over one million units and Tennant says the product is still gaining traction.



Видео, дающее представление о том, что именно представляет из себя этот AeroPress



Посилання7 коментарів|Прокоментувати

navigation
[ viewing | most recent entries ]
[ go | earlier ]